民营企业高层管理人员的流失，会导致企业赖以生存的核心技术泄露，影响企业的生产效率和正常运营。同时，流失的人才会很快投入竞争对手的怀抱，或者跳槽者带走一批人，到另一家企业去自立门户，对企业的危害更是致命性的，增强了竞争对手的实力，大大削弱了自己的竞争优势。那么老板们应该如何留住高管人才呢？王老师曾提到过三点：
老板们要想留住高管人才，不能单单从“钱”和“权”下手，还要深耕高管人才的心理世界，了解他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后再对症下药。
首先，要钱。
这是句大白话，也是大实话。虽然大多数高管以事业为重，但并没有崇高到不要钱的境地。相反，大多数在外资企业工作了多年的高管，在薪酬谈判方面经常还显得斤斤计较。这往往并不意味着他们特别爱钱，而是他们已经习惯于把自己薪酬的多少与公司对其个人价值的认可程度紧密地联系起来。如此，该给多少钱才合适呢？
中国的民企老板往往只做纵向比较：“8年前我自己做总经理时拿30万，3年前聘请的‘外来和尚’，我给了60万，这次我给你100万，不少了吧？”殊不知，深受外企熏陶的职业经理人习惯于横向比较，并且善于使用各种统计数据。该总经理候选人可能会告诉老板：《福布斯》最近发布的中国上市公司CEO薪酬榜显示，在A股上市的1800家左右的公司当中，年薪在100万元以上的A股公司高管数量达1203人。因此，100万实在不是什么了不得的数字。
其次，要权。
要什么权？要与老板为其名片上所印的岗位相匹配的权。那些在外企受过熏陶的职业经理人不但看重“名分”，更看重“实权”。既然被称为“总经理”，他就会自然把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。因为按照书面上规定的所谓现代企业制度，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。
然而，靠自己拳打脚踢创业打天下的老板已经习惯于当“皇帝”，能开明到把自己兼职的“宰相”位置腾出来让他人坐就已经不错了，他哪能明白既然封了人家为“总经理”，人家就要当“总理”或“总统”，而不会意识到在你这个特殊的“共和国”内还应该继续保留“皇帝”的职位。
美的集团的董事长何享健以大胆授权而闻名天下。把该授的权都授下去之后，据说何享健现在轻松潇洒，每星期要打好几场高尔夫。正是因为他“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，才让美的在40年间实现了从20万到570亿的增长奇迹。
第三，要感觉。
“感觉”，这玩意儿挺“虚”，说不清道不明，但经常能产生“钱”和“权”难以产生的特别“实”的效果。那么，高管们要什么感觉？他们需要受尊重、被信任的感觉！他们一旦从老板那里得到了这样的感觉，能回馈给企业的价值是巨大的。
以黄代云先生为例。作为新希望集团连任五届的总经理，他带领公司从一亿元起步，历经14年，使公司成为资产百亿的优质企业。他个人则连续3年进入《福布斯》A股非国有上市公司最佳总经理的榜单。据媒体报道，黄代云很有个性，能对董事长刘永好直言，甚至敢于对刘永好拍桌子。据他自己说，“如果不是董事长刘永好对我的宽容，可能以我的性格碰壁几次后就会退让，不会在公司待这么久。”
职业经理人既要钱，又要权，而且还要有感觉，那老板该怎么办？应对思路其实早就有了：“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号，我们喊了起码有十多年，可惜对绝大多数企业而言，这只是句口号而已，像何享健、刘永好这样能让口号落地的老板少之又少。于是，“人才难留”便成了“永恒的话题”。这背后的深层原因，是老板时至今日还习惯于把高管人才当“资产”，而高管却早已把自己视为“资本”了。
所谓“资产”，是企业用于从事生产经营活动，以为投资者带来未来经济利益的经济资源，归企业所有。我们常常会听到老板声称：“高管人才是我们最宝贵的资产”，“核心人员是我们最珍贵的资源”。尽管“宝贵”、“珍贵”，但作为资产，在老板眼里，它（他）无非是被“调配”、“重组”、“剥离”或“变卖”的元素。资产是被动的，老板可以对其随意处置，想怎么着就怎么着。
所谓“资本”，是投资者对企业的投入，分别归债权人和公司所有者（股东）所有，企业对其资本不拥有所有权。与老板不同，高管人才xuexihr.com已经开始把自己当作资本了。“人力资本”与“货币资本”一样，它能流动，会增值，还具有独立性和竞争性的特点。投资环境好，资本就来，投资环境不好，资本就撤；而资本要撤，老板也没辙。今天，人才资本的相对稀缺与货币资本的相对过剩，使得人才资本的价值彰显，人力资本与货币资本快要平起平坐了。
王老师观点：这是一个自我雇佣的时代，每个人都在为自己打工，在公司工作也是一个自我增值的过程。老板们不能随便把高管当做自己的资产，对其任意调配、重组。希望老板们能够高举“待遇留人、事业留人、情感留人”的口号，建立“待遇、事业、情感”的留人机制，完善留人机制，真正把留人落到实处。