利乐——离我们最近的高调“隐形冠军”
利乐，一家瑞典企业，也是离我们日常生活最近的一家“隐形冠军”，几乎每天都有几亿中国人和它有“肌肤之亲”。
相对于多数工业品企业只能通过“灰色营销”谋取市场，利乐曾在中国乳业、凉茶、果汁等行业纸质包装材料市场拥有几乎媲美微软在PC领域的强势地位。同时，不同于“隐形冠军”一直扮演默默的幕后英雄，利乐正高调地走到社会大舞台。这也让我们第一次得以如此近距离的审视利乐，并揭开这一“隐形冠军”强势地位和高调背后的战略逻辑。
一、利乐简介
1951年，利乐成立于瑞典南部的lund市，并在1952年在瑞典推出利乐传统包，革新了只能短途运送牛奶的模式，一举奠定行业巨头地位。
2011年，持续增长60年的利乐公司依然实现了业务增长近5%的目标，达到100.36亿欧元，利乐的主要增长来自于发展中国家和地区，而中国正是其最为典型和主要的市场。
二、利乐商业模式简介
一开始，利乐和竞争对手一样，直接向中国企业销售牛奶灌装设备，但客户企业多数无力购买昂贵设备，市场拓展极为缓慢。为此，利乐采用了“剃须刀+刀片”模式，客户只要付款20%，并在此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料，就可免交其余80%的设备款。
这种模式早在20世纪50年代就已出现，并非利乐独创，且极易被模仿，很难形成真正壁垒，如打印机行业的众多品牌均是采用该模式，至今竞争仍尤为激烈。但利乐却通过对原产业链和客户产业链的深度整合打造了几乎难以攻克的双重壁垒，其模式可以更精准的定义为“以高端设备吸引、以优质包材盈利、以深度服务增强客户依赖性”。竞争对手虽可以采取同样的模式，但却难以完全模仿利乐对客户企业所在产业链的深度运营。
三、利乐商业模式的核心特点
1、硬性壁垒：基于原产业链的深度整合，实现产品领先
利乐在原有纸质包装产业链的基础上进一步延伸，完成了从可持续森林管理的造纸源头到废弃包装回收再利用的全产业链打造以保证利乐产品质量的持续领先性。其中，最为核心和独特的是利乐打造了兼顾消费者和业务需求的研发体系。
基于业务需求的集成技术领先。在信息化、全球化高速发展的今天，单一的技术领先已经越来越难以获得持久优势，系统集成技术的领先则具有更高的阻隔壁垒。如根据业务需求，利乐的生产设备只能识别利乐包材。为此，利乐研发了“生产过程追踪模型”，既防止了客户擅自使用其他公司包材，又使生产过程可视化，帮助客户界定差错环节不断提升生产效率。也许利乐的价格、灵活性等方面都没有优势，但利乐通过集成技术领先成为企业可以信赖的、稳定的生意伙伴。
基于消费者需求的产品研发。虽然远离消费者，但利乐却始终将消费者放在第一位。利乐将消费者细分为0-3岁、4-12岁、13-18岁、老年人等多个群体，通过分析每个群体的价值需求进行针对性的研发。如0-3岁婴幼儿主要依赖母亲决定，主要价值是营养和方便。4-12岁除依赖母亲选择外，还开始有了自己的选择，比较喜欢好玩、新奇和口味。13-18岁的消费者则主要受朋友、品牌等影响，追逐形象、时尚和口味。
2、软性壁垒：基于客户产业链的深度运营，实现服务最优
对于多数工业品企业而言，基于原产业链的硬性壁垒足以成就隐形冠军，但利乐却“不务正业”地深度介入客户所在的产业链，实现了从乳业源头到终端市场的深度运营。
培育中国乳品市场，持续提升话语权。针对中国乳业蛋白质含量低、质量差的现实，利乐推出了“奶农培育计划”，培训对象主要为广大一线奶农，由于培训效果良好，培训课程得以在CCTV-7农业科技频道滚动播出。
从1998年，利乐就积极倡导在中国开展学生奶项目，截止2011年该项目已累计投入近2亿元。此外，利乐中国举办其他各种饮奶公益宣传活动，在广大消费者中宣传喝奶对提高身体素质的重要意义，如积极赞助“国际骨质疏松日利乐上海健康行”大型慈善公益项目等。
利乐所采取一系列活动，一方面推动了中国乳业的快速发展，另一方面，在消费者心中建立了良好的品牌形象，并得以反向影响客户决策。
变身管理咨询公司，提供全方位贴身服务。除了亲自上阵培育市场，利乐结合已有的运营经验创新性地转变为一个专业化的“管理咨询”公司，通过派驻技术设备专家、包装设计人员、甚至财务经理等共同深入客户企业的生产和市场一线，在设备引进、产品开发、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入。利乐通过推动客户发展壮大实现了自身规模的迅速增长，同时又增强了客户依赖性、强化了阻隔壁垒。
四、案例思考
1、基于历史机遇，利乐通过商业模式创新成就隐形冠军
利乐通过商业模式创新打造了高效的阻隔壁垒，但这种商业模式是特定历史阶段的产物。当时的中国乳业呈现“散、乱、小、杂”的历史格局，企业实力普遍较差，他们需要的是不仅是低价的设备、包装等，更是整体的生产流程，甚至是营销策略。因此，利乐定位整体解决方案服务商可为这部分客户创造更多价值。
而欧美等发达国家乳业行业已较为成熟，企业实力较强且对服务的需求程度较低，利乐模式难以在全球完全复制。但对于中国部分发展较为滞后的工业品行业而言，利乐模式仍极具借鉴意义。
2、竞争加剧，企业需构筑多重阻隔壁垒
同样是“剃须刀+刀片”模式，打印机行业经过四十多年的厮杀仍激战正酣，而利乐却在短短十年内取得了近乎垄断的地位，其关键正是利乐建立了原产业链和客户产业链的双重壁垒，且两条产业链的完美融合进一步增强了利乐的竞争优势。
随着中国工业品行业竞争的不断加剧，单一的技术壁垒或客户资源壁垒等已经难以建立有效的竞争优势，企业必须构建多重且相互增强的壁垒应对竞争。
3、历史变迁，利乐正面临新的战略挑战
没有企业能够获得永久的竞争优势，即使是看起来“无懈可击”的利乐，也正遭受着新一轮的市场冲击。利乐主要增长来自东南亚、南美洲、中国以及非洲等发展中国家，而这些区域的客户企业已日趋成熟，利乐服务的价值正日趋衰竭，有时甚至会被企业视为掣肘。
以中国为例，利乐以中小企业起家，但随着中小企业的快速成长，利乐陷入大客户与小企业的选择困境，而实际经营者在业绩压力下无奈选择以大客户为中心。1990年时，利乐150家客户占年销售额的50%，而如今50%的销售仅来自25家客户。同时，泉林等竞争对手以中小客户为基础已逐步站稳脚跟，而大客户又凭借日益增强的话语权期望突破利乐封锁。
当然，面对挑战，利乐的竞争优势仍较为明显，且利乐也试图通过消费者层面的品牌运作反向影响客户决策，但面对竞争格局日益深化的结构性变迁，利乐也须进行系统性的战略思考以防止竞争优势衰竭并再次获得更为持续的竞争优势。
最后，利乐的案例还告诉我们，工业品企业虽然远离消费者，但最终消费者却恰是企业的创新源泉。中国企业应逐步摆脱过去以客户为中心的思路，通过拥抱消费者来赢得市场。