危机来临，打造中国“未来水世界”

中国水产养殖：直面格局变迁  实现战略升级

一、中国水产养殖的“冰火”两重天

近日，中国H7N9的持续肆虐使得禽类消费降至冰点，作为替代品的水产品消费趁势一路高涨，水产品股联袂走强。

但市场规模的快速增长并未给水产企业的盈利状况带来明显改观，而广东水产企业更是遭遇20年未遇的“寒流”，九成养殖户处于亏损状态。

毫无疑问，中国食品消费的结构性变化仍将助推中国水产养殖保持快速增长（预计到2020年，人均水产品消费量将提升3倍）。但除此之外，中国水产养殖行业格局已发生结构性变迁，高速增长的市场需求能够确保企业足够的成长空间，却难以抵挡竞争加剧、成本上升等对水产养殖企业盈利能力的不断侵蚀。

二、中国水产行业格局的结构性变迁

同业竞争加剧带来的生存危机。水产养殖和种植业一样，具有强烈的资源依赖特性，而中国优质水域相对稀少，众多企业依靠先发的资源优势已站稳脚跟。但在政府主导的区域制约下，企业很难进行全国性扩张，行业将可能陷入长期的区域性竞争。除鲍鱼、扇贝等小品种产品外，其它大众化的生鲜鱼类有着集中上市、即时消费等特点，价格战不可避免。

过去，中国以牺牲环境为代价，在低人力、租金等成本的支撑下迅速成长为水产品出口大国，但中国的水产养殖效率仅有发达国家的10%-30%。而随着中国传统优势的逐步衰竭，国际企业将对中国企业带来巨大冲击。

成本上升带来的赢利难题。中国水产行业同样面临中国现行经济下人力、租金等成本持续上涨的压力，而更为严峻的是饲料和鱼苗成本（在整体成本中占比分别约60%和10%）的不可控性。

随着竞争加剧，企业将从天然饲料为主逐步过渡到具有高科技含量的专业饲料为主以保证产出效益，专业饲料的不可替代性增强。且水产饲料行业已进入整合期，行业集中度将快速上升，领先饲料企业的议价能力将进一步增强。以虾料为例，2003-2004年全国共有100多家企业生产虾料，目前只剩10几家，前3-4名市占率超过70%。

而种苗繁育的发展趋势几乎与饲料行业如出一撤，一旦这些企业完成各自的行业整合，水产养殖企业届时只能沦为“打工者”的角色。

消费结构变化带来的经营复杂化挑战。首先，随着生活水平提升，，营养、健康将成为重要参考因素，中国水产品消费将呈现品类多样化的趋势。目前，我国水产品消费中约25%为五大淡水鱼。未来，虾、蟹等其它水产品消费将逐步上升，如中国中高档水产品的进口量逐年增加，说明中国水产品的生产结构没有跟上消费需求的变化。

其次，食品质量问题频发等促使中国水产消费品牌化趋势增强。但中国水产企业的品牌意识却尚未觉醒，根据CTR的数据，2010年整个水产行业的电视广告投入为2600万左右，2011年这一数据降到了1700万。虽然广告不等于品牌，却是企业不重视品牌的写照。当前，中国水产品品牌发展阶段与十余年前的茶叶、冷鲜肉类似，当时的消费者只知道铁观音、龙井等品类，却不识品牌，而冷鲜肉方面，只有渠道认知，而无大众认知。如今，茶叶品类已经涌现出天福、八马等品牌，而雨润、金锣、双汇等冷鲜肉品牌更是层出不穷。

再者，由于人口减少与家庭形态的小型化，人们的饮食生活更加倾向于外部化与简便化，经过加工和方便调理的水产加工品将更受青睐。目前，中国水产加工品约为总产量的33%-35%，短期内，这一比例将快速提升。

最终，中国水产消费的多样化、品牌化、方便化等特征将在不同区域、年龄、收入阶层中展现出差异化的发展态势，而水产消费的进一步细分与深化将加大企业的经营难度。

三、中国水产企业的战略性变革

中国水产行业的结构性变革已经使得产业控制点发生明显偏移，外部水资源仍非常重要，但单纯依赖外部资源的机遇性增长将一去不返，饲料、育苗等环节的产业控制力将日趋增强，而围绕消费者需求的深加工与渠道布局等更将是企业实现产业增值、脱离价格竞争的关键。

但基础普遍较为薄弱的中国水产企业很难一蹴而就，实现多业务、多产业链的深度整合。企业必须根据自身现状，通过精准战略定位、创新商业模式以突破困局，并设计稳健的发展节奏持续完善最终实现战略性成长。

1、定位聚焦，专业制胜。消费者需求的细分和深化蕴藏着无数机会，但机会的背后通常是陷阱，如何规避陷阱，聚焦与自身契合的细分市场将是众多水产企业的首要课题。竞争加剧，更需要企业精准定位，以专业制胜。

东方海洋原是一家水产品加工出口公司，2003年涉足海参养殖业务，营收及利润率开始大幅提升，并于2006年成功上市，成为股市新贵。随着海参业务趋于稳定，尝到甜头的东方海洋引进了三文鱼养殖企图复制海参业务的高增长。但截至2012年底，东方海洋三文鱼销量仅10多吨，远低于近千吨的销售预期，二次转型遇挫。

中国企业多数有着多元化的特殊癖好，从而忽视新业务极低的成功率。东方海洋海参业务更多的是机遇性成功，当时的海参产业仍是暴利性的卖方市场。但中国水产行业的结构性变革使得外部机遇日趋衰竭，且三文鱼养殖不仅偏离原有水产加工的核心主业，更偏离了海参这一新的核心主业（虽同属水产养殖，但育苗、饲料、养殖、流通等各个环节都极具差异性）。而无数的案例告诉我们，新业务离核心主业越远，成功几率就越低。

不仅如此，随着海参产业由卖方市场转向买方市场，海参行业暴利不再。同时，东方海洋的海域面积及海参业务远不及獐子岛、好当家等竞争对手，且海参养殖波动性风险较大，很难作为核心主业。因此，再次审视东方海洋的战略定位，聚焦于水产加工，逐步向相关水产养殖和胶原蛋白等保健品业务扩张更具可持续性。

定位聚焦不仅要确定核心业务，更要明确为哪些消费者提供何种价值。全球最大的水产养殖企业美威已具有50多年的历史，但一直聚焦于三文鱼养殖与深加工为消费者提供新鲜、美味、健康、营养的三文鱼产品，价值明晰的战略聚焦使其几乎成为了三文鱼消费的代名词，并占据了全球25%的三文鱼市场。

2、模式创新，产业升级。部分中国水产企业已踏上了产业链整合之路以求创新商业模式，但多数是为实现理论上的一体化，至于为什么及实现怎样的一体化不甚清晰？

商业模式创新的关键是围绕价值定位进行与之匹配的产业链设计，而美威正是将“新鲜、美味、健康、营养”的价值定位精准地分解到了每一个价值链环节才成为行业的持续引领者。

全球无污染海域选址，打造规模性养殖平台。美威在苏格兰，加拿大，爱尔兰和法罗群岛整合了多座大型的三文鱼养殖基地，但一直秉承无污染且适合三文鱼养殖的核心理念。

养殖技术与饲料，从战略合作到自主掌控。除水质外，三文鱼口感和营养的差异性主要在于养殖技术与饲料的不同。于是，2003年，美威与世界最大的水产技术公司AKVA和饲料巨头NUTRECO合作打造了全球最大的三文鱼养殖基地，而美威的三文鱼也真的做到了与竞争对手的差异性，新鲜且肉质滑爽。同时，战略合作使得美威积累了先进的养殖和饲料生产技术，并逐步实现了自主掌控。

养殖环节的精细化控制。三文鱼的养殖环节极为复杂，需完成从淡水孵化、养殖到海水养殖的地点转移。经过多年的探索，美威逐渐形成了系统性的养殖方案确保了卫生状况的高标准，保证了鱼类健康。

聚焦深加工满足客户需求，持续提升产品价值。美威的深加工业务与市场团队紧密合作，通过密切联系客户与市场行情，形成了初加工、再加工、增值加工的三层次产品体系。

研发食谱，打造营养、健康的科学饮食。美威的职责不仅是保证客户买到新鲜的三文鱼，还通过食谱研发等保证消费者最终能够消费到健康、营养、美味的三文鱼。虽然是很小的动作，却折射出美威能够引领消费潮流的关键所在。

总结来看，中国水产企业面临各种发展困局，从水产行业水域稀少、周期性风险等天然限制到水产企业产出效率的整体滞后等，由此，技术升级、效率提升等将是中国水产企业共同且长远的课题。但更为严峻的是行业格局的结构性变迁对成功关键的巨大冲击，这不仅是运营性难题，更是战略性困局，而企业也必须进行系统的战略思考，通过精准战略定位、创新商业模式才能重铸新格局的成功基石。