拉链，通常是服装、箱包上一个不起眼的边角辅料，但YKK却立足拉链市场打造出一个年营业额超过60亿美元的商业帝国。迄今为止，YKK仍占据全球拉链市场约30%的份额，在日本本土市场和全球高端市场的占比更是高达90%。YKK的成功向中国企业诠释了一条小产品如何成就大企业的绝佳路径。

一、圈地期：紧抓行业关键成功要素的机遇性扩张

YKK的前身是吉田忠雄在1934年创办的“3S商会”。在1934年到1950年左右的全球动乱时代，吉田忠雄眼中不尽是满目苍夷，而是独特时代拉链市场的特有机遇。和过去30年的中国多数企业一样，YKK通过紧抓外部机遇实现了早期的快速扩张和原始资源积累。

战时原材料创新的机遇。1938年，日本为了战时需要，禁止国内工商界使用“铜”，刚刚在日本兴起以铜为原材料的拉链行业面临夭折风险。但吉田通过反复试验，研制出了铝制拉链。此举不仅使吉田在本土赢得了市场真空期，还在全球市场拥有了低成本的原材料优势。

战后全球化的机遇。1947年，即在战后重建的第二年，国际市场仍然充满风险，而YKK则开始开拓外销渠道，并成为同行业中首家产品出口的公司。全球化不仅让YKK以规模优势进一步降低了成本，还积累了宝贵的全球化经验和品牌先发优势。

行业技术转型的机遇。1948年，吉田忠雄通过分析出口贸易情报发现行业已经出现重大技术变革，美国发明可完成主要工序的新型机器。于是，他用重金引进机械化设备，成为日本首家实现机械化的拉链制造企业，YKK生产能力和产品质量得以飞速提升。

YKK通过紧抓外部机遇得以迅速崛起，并成为日本本土市场的绝对领先者，但和多数中国依赖外部机遇迅速崛起的企业一样，机遇带来的优势转瞬即逝。如果不能将机遇内化为企业持续的竞争优势，企业衰落只是历史必然。

二、养马期：基于价值的战略性成长

机遇虽然不能让YKK获得持续的竞争优势，但却让YKK洞察了行业的成功关键在于原材料和生产工艺的领先性。于是，自1949年到1955年，YKK基于精工品质的价值，陆续构建了从原材料到拉链制造全部工序的垂直一体化，并通过精细化、系统化的价值链活动设计使得原有优势得以延续。

上游原材料的控制。YKK始终把质量放在首位，为了追求更好的质量，YKK进入了金属矿产领域，既回避了国际金属价格不稳定对企业利润的影响，又通过对金属原材料的高标准质量控制，确保拉链产品的质量水平难以被其他拉链厂商超越。

生产设备的持续性自主研发。上世纪50年代初，YKK通过与日本最好的机械研发机构联合进入拉链设备制造领域，并在当年研发出来世界领先的生产设备。其后，尝到甜头的YKK开始了持续近60年的自主研发，最终成为全球唯一全自动精密拉链生产设备的拥有者。而竞争对手只能使用落后于Ykk十年甚至二十年且价格昂贵的设备与其竞争。

拉链产品的创新性研发。拉链是一种典型的利基产品，但YKK却通过不断的创新研发，广泛地将拉链应用于纺织服装和皮革制造等各个行业。全球开发的拉链新产品中绝大多数均由YKK的创造，从世界最小的拉链到潜水服上的防水拉链，从渔网专用拉链到耐热拉链，YKK俨然打造了一座拉链博物馆。YKK在全世界很多国家拥有专利，以中国为例，目前我国拉链的发明专利198个，而YKK占据了其中146项，占有率达到74％。

遍布全球的海外工厂和分销网络。进入20世纪50年代末，YKK改变了原来依靠出口的战略，开始到海外开设工厂，并建立相应的分销网络以实现了小产品与大市场的完美结合。自建工厂和分销网络使得YKK对全球各区域客户拥有更强的控制力，同时在海外分公司中实行的“一切当地化”方针也使得子公司更具开拓精神。更重要的是，通过向全球的工厂共享专有的原材料、设备和技术资源，YKK全球子公司拥有了几乎媲美日本本土的竞争力。

反向影响客户决策的营销推广。YKK是工业品领域典型的隐形冠军，但YKK却在个体消费者中建立了强大的品牌形象。迄今为止，YKK品牌已成为消费者判定服装等产品是否为正品的关键指标，通过“绑架”消费者，YKK获得了强大的议价能力。YKK品牌塑造非一日之功，而是在精工质量的前提下通过各种营销推广方式进行持续强化的结果。其中，YKK最为成功的是事件营销，如利用上世纪人类第一次登月的轰动事件，当宇航服都是YKK拉链被公之于众后，YKK的品牌形象在全世界人民心中奠定了牢固的形象地位。

打造善之循环的文化体系支撑价值实现。YKK有一套独特的企业文化，核心内容就是由创始人吉田忠雄倡导的“善之循环”，即通过工作、储蓄、投资、成果的循环，进而谋求个人和企业、地区和国家的无限发展。首先，在“善之循环”的理念下，公司在扣除股息后的全部利润形成积累和投资，这一做法为YKK迅速的对外扩张提供了源源不断的动力。其次，在“善之循环”的精神中，优秀的人才是企业精神长久维持的重要保障。为此，YKK会结合公司所在地的具体情况，专心致力于地方和员工特点的人事制度，并不断地进行完善。YKK也是日本最早推行职工持股制的企业之一，目前职工所拥有的股份已占公司总股份的50％以上。再者，YKK甚至还将“善之循环”施行于竞争对手。当时的YKK在日本已占据绝对主导地位。但吉田忠雄不愿意看到那些同行们的失败，不断说服竞争对手放弃竞争转而当代理商，最终得以与竞争对手的共赢成长。

在“善之循环”的价值体系支撑下，通过不断整合与强化各价值链活动，YKK构建了一个正向循环的价值链系统，而这恰是形成持续竞争优势的关键。

三、扩张期：基于核心能力的新业务布局

专注通常是成就“隐形冠军”的前提和关键，但并非意味着企业从此与多元化绝缘。大家对于YKK耳熟能详源于其在拉链市场的强势地位，但YKK自身最大的业务并非拉链，而是铝制门窗等建材业务，约占集团业务的61%，拉链仅为38%。

上世纪60年代，YKK拉链已在全球市场取得了牢固的领先优势，吉田忠雄发现日本建材市场上出现了一种与其首次腾飞息息相关的新产品——铝制门窗。经过调查研究后，吉田认为这种产品很有前景，且铝制门窗行业的成功关键与拉链行业类似，都是前端原材料和生产设备的掌控。借助已有的核心能力，YKK的铝制门窗业务得以迅速发展，并进一步强化了原材料和设备研发平台，增强了规模效应。

此外，由于“隐形冠军”坚持的往往是一个狭窄的立基市场，极易受到大环境或者相关行业变动的冲击，如房地产市场不景气将直接冲击家具市场。相对而言，拉链市场是一个较为稳定的行业，但也不可避免地会有YKK难以掌控的新型材料或技术变革。因此，YKK的新业务布局将使得企业发展更加稳定和持续。

四、案例思考

过去，中国部分制造企业通过低成本优势快速攫取了全球市场的大部分市场份额而成为“隐形冠军”，但这种竞争优势随着中国经济转型正逐渐逝去，部分企业期望通过产业链整合、技术革新、新业务开拓等获得持续的竞争优势。YKK也曾经历过外部机遇衰竭的阶段，但YKK并非通过局部强化而是一系列的战略调整才成为令人尊敬的伟大企业。

首先，YKK拉链打造的是持续竞争优势，而非相对竞争优势。从YKK拉链的发展史来看，严格的质量管理和低成本生产是YKK最初获得成功的相对竞争优势，但YKK围绕价值定位通过价值链活动的精心设计，打造了一个从原材料、设备研发等到品牌推广的完善价值链，并实现了各价值链活动的相互协调。竞争对手也许能模仿其中的一个环节，但却难以模仿各个环节有机衔接的价值链系统。

其次，企业精神和文化建设是企业发展的内在动力。目前，中国企业的企业文化大多流于形式难以将文化内化为企业的行动准则或精神动力。

最后，由于隐形冠军多数是立足于狭窄的立基市场，在宏观环境不景气，行业传统优势衰竭之时，如何进行新业务的合理布局也将是企业获得战略性成长的关键思考。