兼并收购 文化融合 跨越鸿沟 成功转型
——本文系韩雪亮PHD课程论文
一、问题的提出
李克强总理在9月11日出席第七届夏季达沃斯论坛（大连）开幕式时指出：“改革大势不可逆，推进改革必将释放出新的制度活力。”在9月30日会见荣获2013年度中国政府“友谊奖”的外国专家及他们的亲属（北京）时表示：“我们讲继续深化体制改革，更多用市场的办法激发各类人才和主体的创造活力。”在中共十八届三中全会《中共关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，共计183次提到“制度”、137次提到“改革”、81次提到“市场”、74次提到“经济”、59次提到“文化”、44次提到“创新”、42次提到“人民”，而其他关键词汇均不及30次。中国未来的发展方向不言而喻，中国企业的发展道路已经划定，市场经济体制转型势在必行。如何适应市场经济转型、抓住机遇做大做强，成为摆在企业面前的一大难题。德勤《中国企业并购后文化整合调查报告》显示：“在过去的一百多年中，全球共发生了五次并购浪潮。如今，在追求快速增长和全球化的驱动下，并购整合的热潮正在席卷中国。”换言之，在市场经济转型的背景下，睿智的中国企业已经找到了一条可以“优化资源配置、调整企业产业结构、促进规模经济，实现生产与资本迅速扩展，成功转型”的出路，即，并购与整合。然而德勤研究发现：“在并购实践中，文化差异是经常被提及的主要失败的原因之一。据统计，60%的并购病没有实现期望的商业价值。这其中又有三分之二的失败源于并购后的文化整合。”如何在兼并收购后，融合双方的优秀文化、跨越文化差异的鸿沟、实现企业的成功转型，将横在企业实践和文化管理研究人员面前的重要问题。
二、文化差异的普遍性
谈文化差异首先要理解文化是什么，只有理解了其内涵和外延之后，才能发现不同文化之间的差异。文化的概念正如文化本身一样，历史悠久却尚无定论。除了自然原生态以外的，凡是由人涂鸦上去的都可以称之为文化（Herskovits，1955）。这一说法显然过于宽泛，更为恰当的表述认为文化是“被一个群体的人共享的价值观系统”（Hofstede，1980；1991）。一个更为大众所接收的描述是这样的：文化不仅是可以外显的、也可以是内隐的，是被当代共享的、也是可以被传承的，是由人创造而经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富，它将会影响人们的关注对象、判断逻辑，并指导行为实践。看文化到底是什么，宛如看漂浮在大海上的冰山；剖析文化的内涵与外延，宛如剥放在厨房的洋葱。无论文化的本质是什么，它总能够折射出社会更深的理念，反映社会的规范和价值观。文化对于管理行为实践具有重要意义，它能够影响到组织机构的设计，影响企业制度的建立与执行，影响领导和员工的行为。
文化差异是企业在并购整合中面临的共同问题，即便是局限于国内的收购与兼并，同样会面临文化的差异。地区多元化的背景、不同的投资方、来自不同行业的人员（甚至是同行业的人员）等都存在文化差异，孕育着文化冲突的种子。根据Hofstede对IBM在全球各地的员工调查研究，文化差异可以从以下五个维度来衡量。即，个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、事业成功与生活质量、长期取向与短期取向。个体主义与集体主义被定义为“人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个体主义）”。相对于中国人，美国人更倾向表现出个体主义。从权力距离来看，社会阶层越明显，权力距离就越大。中国自古以来就提倡“君君，臣臣，父父，子子”，乡土中国不仅仅在关系上呈现出“差序格局”，在权力上也表现出“差序格局”。相对于崇尚自由民主的社会，中国社会权力距离明显偏大。从冒险的角度来看，Hofstede认为美国人比中国人更激进、更冒险。一方面，美国社会孕育了更多的创业者；另一方面，美国人倾向于消费，而中国人更倾向于储蓄。这一结论的准确性仍有待商榷，因为“急功近利”、“剑走偏锋”，也正是中国人的真实写照。最近的一些研究发现，中国人相对于其他国家和地区的人更倾向于实施冒险行为。研究结果的矛盾，恰恰也反映出来中国文化的复杂性。追求事业成功还是追求生活质量在不同国家也存在差异。中国自古宣扬“三顾家门而不入”，讴歌“鞠躬尽瘁死而后已”的干部或企业家。时至今天，多少人背井离乡只身远行几千里，到城里去打工的打工仔、农民工比比皆是。为了挣钱，放弃了与妻儿老小的团聚。无独有偶，日本下班后也很少及时回家，而是和同事一起去酒吧“疯狂”。从本质上来说，日本人的习惯依旧是将工作延续。亚洲人处理工作和生活的习惯，在墨西哥人和美国人看来简直不可思议。相对而言，他们公、私分的很清楚。在Hofstede调查的20多个国家中，长期导向解释了这些国家经济发展近50%的变异量。在长期导向还是短期导向方面，与冒险性意义，有关中国的研究也呈现出“复杂”的局面。中国社会是自古一个很复杂的社会，也是一个充满矛盾的社会。一方面，中国人讲究“君子报仇，十年不晚”；另一方面中国人又说要“及时行乐”。这在很多外国朋友眼里，又是很难理解的。在与中国企业的合作中，外国公司更倾向于按“市场游戏规则”办事；为了抢占先机、抓住稍纵即逝的上机，中国企业在合作之初也倾向于“低头”，本着来日方长的心理算盘，总想着“秋后算账”。不仅仅局限于有中国企业参与的并购，从全世界的范围来看，企业并购后的失败84%的原因都与人员和文化有关。人员和文化的整合在形成并购价值增值的过程中发挥着重要作用。如果人员和文化的整合能够在并购过程中得以适应规划与推进实施，将会大大提高并购整合的成功率。
三、并购鸿沟，文化冲突
文化差异是企业并购后在管理中必然会遇到的一个问题，如果对此认识不足、处理不当，必将成为影响企业并购成败的关键因素。企业实践表明，并购后所形成的企业会经历一段波动时期，这段时期通常也被称之为“并购综合症”。在这个时期，文化的冲突和人员的个性表现是最为突出的，也是最需要磨合的。如果高层管理人员对此毫无意识，并购后的企业很容易陷入文化冲突而不能自拔，导致最终的失败。
宏图愿景不等于客观现实
企业在并购之初往往都会对并购后的蓝图加以阐述，但对无数个并购实践和研究表明“宏图愿景并不等于并购后的客观现实。在并购之前，企业双方高层也会就并购后的价值观加以界定。由于过分考虑商机而缺乏更深层次的沟通交流，常常导致界定不够清晰，相关宣传更是缺乏。即使前期双方能够制定出详细的文化整合方案，但在执行中也往往走样，或者因突发事宜或未预知事宜的干扰而不得不修订、甚至更改既定的方案。因此，预期的文化整合与新企业的文化整合往往存有很大差异。企业并购后的战略与文化的协同、管控模式与文化理念、决策机制与文化倾向，尽管企业双方在前期有所考虑，但在具体的操作中又会面临新的问题。以深圳某大型国有企业和国际某知名大企业的合并为例，双方都看重了此次上机。国内企业看重的是对方的技术和迈出国界、挺进国际市场的契机；对方则看重的是本土市场和其资质。期初，双方一拍即成，双方高层绘制了并购后的宏伟蓝图，但在并购一年后却发现：员工难以管理（并购的企业经理外外籍职业经理人，董事长有中方担任），计划难以按既定的时效达成等一系列问题。尽管如此，双方高层依然对此次并购抱有极其乐观的态度，其分歧主要集中到了经营层面。
永不倒闭的神话与持续不断的新陈代谢
全球300强的企业生命周期平均而言有30-40年，全球500强企业能够存活超过200年的仅有20家（壳牌调查，1983）。相关调查还显示：在中国，企业的生命周期更短。与前一份调查相反，中国很多大型企业并未倒闭，尤其是那些有着深厚背景的国有企业，它们几乎被誉为“永不倒闭的企业”。XX人寿在对其宣传中有这么一句将说辞——“XX人寿保险股份有限公司，与共和国同岁”，其潜台词还有一句——“XX人寿保险股份有限公司，将于共和国同寿”。受这种思潮的影响，XX人寿的员工自认为自己所在单位不会倒闭（当然，法律上也不允许保险公司倒闭），他们也习惯于从事固有模式的工作、并养成了既定的工作模式。可遗憾的是，随着市场改革的深化，企业转型势在必行。XX人寿河南分公司的所编举措导致了基层公司近半数以上人员的失业、或者说下岗。仅次一个所编，就彻底打破了员工与企业的心理契约。尽管诸如此类事件，早走多少年前的中国已经屡见不鲜，但员工并不以为常。国有企业倒闭并非是不可预期的，如果把国有企业换个说辞，是否也可以看作是企业的一种新陈代谢呢？在中国，“官吃民”似乎习以为常，但“民吃官”也绝非不可能，在总部位于新乡的科隆集团就曾吃过“官”。对于前者，国有企业吃掉民营企业的模式似乎都能接受，国有企业员工自身的优越感和民营企业员工摇身一变也成了“国家人”；对于后者，民营企业吃掉国有企业就显得难以磨合，国有企业员工认为身份被降低了，民营企业的员工却又开始讨厌来自国有企业的员工的种种“恶习”。在科隆集团吃“官”的时候，对方几千人开始围堵科隆总部、并示意要绝食。对于这种仅发生在国内企业之间的并购，因双方文化的差异和并购次序的不同就导致其在相当一段时间内无法正常经营。尽管双方高层早已达成意愿，但到企业执行层矛盾依然重重。对于国际之间的并购，情况就更加复杂。在复杂的情形下，多以失败而告终，鲜有成功案例。联想集团曾上演的“蛇吞象”，在众多并购案中算是一个奇迹。
关系先行还是市场主导
中国的社会是一个关系社会，无论是“差序格局”还是“关系-人情-面子”讲述的都是中国的关系。近些年来，有关中国关系的研究也成了学术界的热点。研究源于实践的需要，这是定然。从另外一个角度也可以反映出，关系在中国是多么的根深蒂固。中、外企业并购后，针对业务单元是关系驱动还是市场驱动自然存在很大分歧。在中国，曾经有一波商人被称之为“红顶商人”，更直白的成为是“官商”。之所以给予如此称谓，是因为他们兼具公务员和商人两个角色。在当下中国，本身不具有官员身份，但与政府高层关系良好、能够影响政府政策的商界人士，也被收录到了“红顶商人”的麾下。这一现象引发了学术界许多有关政企关系的探讨。广西某大型企业与某外企在珠海联合投资成立新企业后就遇到了上述问题。作为中方，基于其深厚的政府背景坚持认为要靠关系来开拓市场；作为外资方，基于其丰富的市场经营坚持认为要考市场来拉动业务增长。在骑虎难下的情况下，决策也出现了问题。根据Hofstede的研究，中国权力距离较大，是一个集权的社会，因此中国人更倾向于集权。这种“相信、听话、照办、做好”的模式，在遇到外资企业后显然是行不通的。对于中国人而言，工作和生活经常是被混为一体的；对于一些外籍人士而言，工作和生活又是截然分开的。当面对是否加班时，问题同样发生了。从文化层面上来讲，这就是工作导向还是重视生活质量的问题。关系和市场的冲突还表现在对待业务伙伴关系上。基于中国人的逻辑，“差不多就行”了的思想，同时考虑到彼此都“熟人关系”，不需要正式的招投标程序，有业务就给“伙伴”做。对于来自发达的市场经济、完善的法律体制下的外国管理人员来说，这简直是匪夷所思、甚至是违法行为。为此，他们会坚持通过按照市场的游戏规则和正常的招投标程序完成。在中方开来，他们的做法一则伤了兄弟感情，二则没有迂腐、缺乏效率。如果不能从观念上扭转各自古板的认识，必将有碍于合作的顺利进行。
四、知己知彼，百战不殆
企业并购后运转顺畅，是基于双方之前的沟通。正所谓，“知己知彼，百战百胜”。成功的并购之初就有清晰的思路，把最为棘手的文化冲突问题作为首要关键问题考虑。并购伊始，双方的沟通不仅仅局限于高层之间的交流，更为重要的初步接触和交流是经营层面、包括双方各部门人员的接触和沟通。双方就各自的经营模式、行为方式及员工的思维方式进行全面地了解和认知，疏通差异、增进共识。在前期尽职调查的基础之上，双方又基于最终的互信，系统化地制定并购战略，并就并购后的目标选择达成一致意见。如何能够做到“知己知彼，百战不殆”？这恐怕是参与企业并购的双方都要考虑的问题。针对关乎企业并购成败的文化层面，在筛选并购对象之时就要进行文化初评，初步估计与潜在目标企业在国家、民族、行业、企业个性、地域等方面的差异。如果发现彼此存在严重的文化冲突，在尽最大努力后仍无法消除的情况下的并购，势必会影响交易和未来的协同效应。对于已经开始并购整合的企业，可以采取文化压力测试的方法找出整合时或并购后可能产生重大风险的文化特质差异。成立一个整合管理办公室，对于企业在并购业务中所涉及的全局性问题进行统一研究，明确并购的关键措施、并购重点、启动变革管理是必然的选择。任命一个资深的经理来处理文化整合，并制定详尽的文化整合几乎，对于做到“知己知彼，百战不殆”也是一个非常关键的步骤。一位资格够深、足智多谋的文化整合经理会在并购的价值创造中扮演关键角色。完全放弃原有的文化或继续坚持原有的文化，在并购后几乎从未有做到的。让被并购方完全接受并购方的文化，藐视被并购方的文化正式文化冲突产生的根源。如何将双方的文化融合成“第三种文化”，是并购后文化整合的关键，而这一切都有赖于沟通。沟通是解决众多问题最有效的举措，在并购后要不断地强调沟通的重要性。同时，沟通还是了解彼此的最佳手段和最有效的途径。
五、跨越鸿沟，成功转型
金融危机几乎改变了世界的格局，对于全球经济将发生“质”的影响。中国企业的并购方兴未艾，尤其是那些有着深厚的政府背景的国有大型企业，参与新一轮并购的步伐也正在加快。参与并购与整合，是在中国企业抓住市场经济转型带来的机遇、调整企业产业结构、优化资源配置、促进规模经济，实现生产与资本迅速扩张、成功转型的捷径。尽管机遇与挑战并存，但聪明的中国人向来能够以直面惨淡的人生的乐观态度来应对挑战。临危不惧，随机应变，睿智的中国企业在新一轮的兼并收购浪潮中，会以最包容的心态来融合彼此的文化，跨越并购历程中所遇到的和即将遇到的一道道鸿沟，最终实现成功转型。
参考文献
l 德勤：《跨越鸿沟：中国企业并购后文化整合调查报告》，2009.
l 王箐，覃安基：《跨国公司文化管理浅析：以霍夫斯泰德文化维度理论为导向》，人民论坛，2012.
l 庄恩平：《跨国公司文化冲突与融合：戴姆勒-克莱斯勒案例分析》，管理现代化杂志，2002.
l 陈晓萍：《跨文化管理》，清华大学出版社，2005.