（文/陈小永）

    这几天忙里偷闲，仔细翻阅了家族企业书系.传承系列之《放权的艺术》(王俊铭主编，郑敬普推荐序)，让我不得不思考的是，国内大量家族企业也不得不面对这个传承话题，放权在传承过程中是一个战略问题，不仅是一个战术问题，更不是一个技巧问题。

    到现在为止，我们在接触和咨询服务过程中的一个突出现象是，一代创始人不想不敢不能放权给二代或经理人，甚至已经放权了但很快又收回来了。

    造成这种结果，我想无外乎几种原因:

一个是，一代创始人凭借一直成功发展的过去，对自己非常自负，对他人不自信，这种情况在企业发展规模较大企业比较突出。

二个是，跨业务转型的新创业中，一代创始人创业阶段事事操心，害怕他人不用心不专业，所以，自己不放权，事事抓手里。

三个是，现有行业内整合过程中，时机难得，机遇一去不回，现有经营团队又没能执行好，理解决策不到位，一代创始人重新回来，重掌大权，依决策快速执行。

四个是，过于短视，放权给经验团队，但还没有一个检验过程时段，一代创始人就忍受不了，草草把权收归自己，形成一个放权怪圈。

    我个人认为，以上四种类型，从企业传承和持续发展角度来看不可取，放权越早，对企业传承越有利，放权越晚，对企业传承越不利，主动放权，相比被动放权更有效，前提是企业能够制定计划有规矩有阶段的放权机制。

    为什么说以上收权方式不可取，主要理由是:

一个是，自负是一代创始人在一个个成功过程中强化，也是企业在一定阶段的财富，但企业是否需要一直的这种自负领导方式，自负过了就是独裁，独裁对企业发展有百害无一利。

二个是，新创业平台，一代创始人花费更多精力，也是可以理解的，但不放心，不给管理人员犯错机会，就会导致一代创始人自己操心自己一个人心累，这都是自己造成的，缺乏信任的团队效率最低。

三个是，一代创始人的战略眼光和商业敏感性是二代和经理人不可比拟的，重掌大印，不是否定过去全部，是一种阶段性的战略和执行需要，需要明确释放这个姿态，否则之前的放权下放，重新找回来的成本极大，特别是已经给二代放权的情况下更是如此。

四个是，缺乏中长期眼光和胸怀的放权，会造成内部管理体系错位，二代或经理人不作为不负责，信任成本会奇高。

    因此，我认为，企业放权如何发挥最好效果，70%取决于一代创始人，安全感如何得到最大满足，恐惧和不信任如何降到最低，宽容和底线如何不断突破自己，需要一代创始人做做“冰桶挑战”，从自己从机制得到不断完善。

    第一是，清晰界定自己的重要角色，归位，真正守住自己的权利边界，聚集于董事长的位置，搞好“定战略，建班子，理机制，纠偏”。我们所服务的企业中，也有一代创始人尝试搬离现有办公室，给接班团队一个自负责的空间，这不失为对自己的一种挑战。

    第二是，不断表明敢于放权的姿态和宣言，大会讲，小会讲，关键是可以彼此约束和监督，在透明中的放权好过敬小慎微几倍十几倍。围绕一代要不要放权，想不想放权，二代或经理人能不能接权，我们服务中有的企业会通过民主生活会方式，说透谈透，效果很明显。

    第三是，有计划有流程有标准建立授权机制，按业务权、人事权、财务权等划分权 建立授权机制，按业务权、人事权、财务权等划分权限，依据提案、审核、审批等管理层级权限，建立起管理团队的授权机制手册，按授权标准逐步养成习惯，关键是养成一代创始人的用权习惯。

    第四是，放权是一个过程，重要的是发挥放权的效率，对于管理团队最大的权利最是给老板平台，建立以老板平台为主线的机制设计，才是更持续的制度设计。敢于放权是信任是胸怀，敢于接权是责任是担当。