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最近看了陈春花关于传统行业转型互联网的一些观点，现重温学习一遍，也是对自己所看所想的一点总结记录吧。
传统企业在过去或许都是规模很大，产业链也是不可小觑，但是面对互联网日益发达的今天，移动互联网的生活方式已经在慢慢的改变着传统行业的产业链和利润分配机制，如果有远见的企业家能早早的看到这一点，或许现在的他们就不会有这种转型的困扰了。 现在许多的80后，90后在互联网这样的大环境下，瞬间可以得到传统企业几十年才有的名和利，让这个传统企业不由的紧张起来，那么自己紧张还不算事，紧张的同时，如何能够在市场上还能有自己的一席之地呢？这才是传统企业家们应该思考的问题。传统企业一般都是先研发产品出来，然后再去让消费者接受它的新产品，而并不是站在消费者的角度去生产消费者需要的产品，例如你看中了一款华为手机，但你必须想办法才能买得到它。造成这些变化真的是互联网的原因吗？有时候我们会因为外部的现象，而都忽略了背后的原因是什么，我不认为这是互联网的原因，根本的原因是一个企业不管走的有多远，不管他曾经多么大，但实际上忘记顾客就一定会失败。所有失败的企业根本原因不是因为技术替代，只能是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。所以咱们的经营者要改变的是产品和消费者的换位思维。 互联网对于企业来说是一项技术，一项营销技术，技术层面不是企业领导该考虑的，因为技术人员是可以通过钱来摆平的，而能够用钱 搞定的事情，就不是事情，所以传统企业更在乎的不应该说互联网时代到来了，自己还有没有机会，而是说自己如何去找机会在市场上占据自己的一席之地。
一个企业的思维惯性对企业来说是至关重要的， 我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。转型比创新难，而难在什么地方呢？其中很重要的是整个组织的思维惯性。增长型的思维就是我把KPI完成，不要冒险。但是如果是非增长型的思维就会不断地努力去做，我们在任何情况下看到的都是机会，不会仅仅看到挑战和压力，因为今天从未有过这样的商业机会，那样的丰富和多元化。 也许有的公司有很多年的历史，核心竞争力也很大， 但是在互联网的背景下，我们只能忘掉它，为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，他从来没有讲过成功，一直在讲成长。这就需要我们从外面向里面看，外面就是企业所在的大环境，里面的就是企业内部的增长机制。 这个从外向内看的原则，第一个你从外审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战，如果是这样，根本的问题就是你愿不愿意确立一条增长的路，这是根本。今天的经济进入了一个新常态 ，新常态的三个开始，比如增速开始调整、结构开始调整，技术开始调整。 例如在饲料这块，以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，你的产品安不安全。如果从农民的角度评价，最重要评价的是你的服务方不方便，成本低不低，质量好不好，但是消费者就是看你的产品安不安全。整个评价体系变了，也就是说咱们的产品好与不好的决定权不在公司的工程师，设计员嘴里，而是在实用产品的消费者嘴里。 哈佛商学院营销学教授西奥多.莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔！”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。 转型最核心的是什么呢？其实就是效率，要让领导们的思维第一时间的到达第一线，因为只有第一线的员工才能独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。 转型成功的三要素是什么呢？ 第一个，变革领导者。今天的管理者在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求；如何激活组织，如何激发组织成员活力的一种企业文化。第三个就是对的人而非能人，也就是和自己心意和有利企业转型成功的人才。 2015年大环境三句话说，叫做互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合，其一就是要整合自己的产品生产力，第二就是回归自己的产品，并且做到极致，自然就会被连接到互联网，第三就是直接跟客户互动。 最后用 爱默生的这句话来跟大家一起共勉：在今天，我们一定要“接受不能改变的，改变你能改变的。”
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