如何让愿景照亮现实——对企业而言，就是如何让愿景落地？

如果莱特兄弟只是有了“不愿终生与自行车零件打交道”的想法，只是有了“实现儿时梦想”的期盼，但没有制造飞机的技术，没有富于创新的方法，恐怕世界上也不会诞生第一架动力飞机。

如果山姆·沃尔顿只是有了“为普通人提供与富人们购买相同物品的机会”的愿景，但没有竭尽全力去全方位的降低采购成本、物质成本、人力资本、装修成本等，就不会有“超市”的出现，今天的购物世界也许只是富人的天堂。

作为组织共同的目标，企业愿景指导着企业战略的制定，然而大部分国内企业的愿景与战略关联性甚少，以至于企业愿景“光开花，不结果”，变成了定期拿来镇压员工的空洞说辞，最终沦为老板一厢情愿的那个“愿”景。

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。如何让愿景成为大家共同的发自内心认同的战略方向？首先就需要找到企业与员工利益一致的方面，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值和利益。其实创办一家企业，其本质就是设定一个个分解目标，然后用利益将大家捆绑和联系起来，这个利益既是物质，亦是精神，而愿景就是其中的精神纽带。

①定性分解

愿景的定性分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，这是文化战略实施的思维体现。所以在愿景草案提出之时，既要引导企业接受愿景领导的概念，又要对愿景进行详细的规划，进行愿景分解，使得愿景虽然实现难度大，但大家都能够接受，因为有明确的路径可循，大家都明白为了这一共同的愿景应该如何着力。愿景的定性分解就是要培养领导干部既要做“复杂问题简单化”的智者，又要做“简单问题复杂化”的勤者。

【案例】

例如，联合包裹（UPS）服务公司在1991年形成第一个企业愿景，定位于关注客户并在快递方面成为全球性的领导者。1997年，高层管理人员认识到获取信息方面的急剧变革，人们对实体包裹这一商业领域的需求已经超载了原先的范围。1998年10月，公司决定形成一个新愿景“我们促进全球性的商业”。至为关键的是，UPS的愿景宣言不仅仅让人受到鼓舞，它还将愿景转化为指标化的战略。

联合包裹（UPS）服务公司的关键战略：发展全球物流和后勤等核心商业领域；构建新的技术，将货物、资金和信息流进行全球化的整合；利用科技来创造新的服务；吸引最优秀的人才并促进他们的发展；超越客户的期望。

对于组织制定的愿景，只有合理地分解，才能成为每个成员的目标。由于分解后的愿景目标在每个层级的作用也因此不同，所以愿景分解的核心在于找到那些求同存异的契合点，同时让人力资源战略和企业战略规划与共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能达到实现共同愿景之目的。

②定量分解

愿景的定量分解是根据时间坐标，划定公司长期与短期目标相结合的若干个时间段，以及在这些时间段中应逐步完成的战略目标。我们可以非常清楚地看到：愿景与战略目标的区别就在于战略目标是为了实现愿景的阶段性指标；同时，在愿景中也赋予了愿景更为务实的时间进度，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。

愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出，令企业能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。客观的数据支撑在当前企业的实际情况只能维持在1-3年之间。定量分解愿景是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据，而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步，此时搭建年度经营计划的运行体系是更为踏实的棋子。

摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》