戴尔五大盈利模式（二）

第二，细分市场，增加销量

大多数企业在做市场细分时主要是做产品细分，戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。随着对每一个顾客群认识的加深，对于它们所代表的购买潜力更能够精确衡量，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。市场细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：即如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。1994年，戴尔公司的顾客还只有两类：一类是大型的集体顾客，一类是包括一些商业组织和消费者在内的小型分散顾客，当年公司的资产为35亿美元；到1996年，戴尔公司从大型集体顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；到了1997年，戴尔公司又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型分散顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各顾客群的特别需要，促使企业销售，提升成本效益。