人们传统上认为企业拥有两类资产：有形资产，如土地、厂房、设备等，和无形资产，如质量、技术、品牌、销售网络、客户忠诚度、知识、信息、信誉等。组织有效性或许可以视为第三类资产，因为它没有被包括在前两类资产中，而它对于企业的价值贡献不亚于前两类资产。

许多企业有两个共同的困扰，一个是劳动生产率低下，使用同样设备和技术，配备同样数目的人工，产出却不如竞争对手。另一个是执行力弱，我们也制订策略，即便是很好的策略，多数没有贯彻到位。我们也向标竿企业学习，向优秀的外企学习，但是没有能力充分借鉴并内化外来的经验。这就是组织有效性的问题。

两个挑水的和尚走到一起，形成了组织。他们可以抬一桶水，也可以挑四桶水，甚至发挥创造性，运上更多桶的水。这种劳动生产率的差异，不产生自有形资产，即扁担和水桶；也不产生自无形资产，即对水源位置和挑水方法的了解；甚至不产生自人力资源的素质差异，因为是同样的的两个和尚。很明显，差异产生自第三类资产：组织效率。组织效率不可用数学算式计算，1 + 1 可以等于2，也可以小于2，也可以大于2。

企业生产当然比和尚挑水复杂的多，但道理是一样的。马士基（Maersk）是世界上规模第一的航运公司。在讨论其核心竞争力的时候，一位经理问道，“假定马士基今天解体，你把它的船舶、码头、车队全部买下，能造出第二个马士基吗？”答案当然是否定的。马士基的业务流程和运营能力比它的有形资产更有价值。我们如果再进一步问，“如果马士基把它的数据库和电脑网络给你，把运营的流程、质量控制体系、消灭浪费的规章制度全部告诉你，你能再造出一个马士基吗？”答案仍然是否定的。马士基几十年来在人力资源和企业文化方面的投资所形成的组织的力量，才是它之所以是今天马士基的核心原因。

组织的有效性带有长期、根本的性质，它是企业持续竞争力最终的体现，也是公司根本价值之所在，是企业的长期盈利能力的保证。因为事情是组织在做，组织的力量决定整体业绩。组织是成功的保证。组织的成功是有准备的、必然的成功，因为它不依赖机遇，也不靠侥幸。

组织有效性是综合素质的体现。提高组织有效性，可以从领导团队的凝聚力、目标的一致或认同、沟通的顺畅、员工的忠诚度、战略执行力、公平和透明的激励机制等方面入手。