不确定性经营环境下，家族企业持续发展面临众多问题，解决众多问题的关键在于企业创始人，创始人的关键在于班子成员，班子成员的关键在于内在有效运行机制。只要这个班子成员是富有激情和责任的、是具备强力领导的、是团结合力的，家族企业就会更加成功、持续成功。本文所说的班子成员是除董事会成员之外的高管。如是集团化公司，班子成员包括集团层面的总裁班子成员，以及下属各事业部、各子公司的经营班子成员。如是单一公司，班子成员就是公司的经营班子成员。支撑起班子成员如何担当，敢于担当，关键是把握六个要素，即激情、责任、能力、业绩、合力、共识。
富有激情，勇于担责
从三个维度来分析，一个是创始人，一个班子成员，一个班子成员换位看成创始人。最后的落脚点就是如何来传承精神。
我们看到的三位企业家，也是企业创始人，是我个人非常欣赏和尊敬的。从南到北，分别是王石、宗庆后、柳传志。他们身上的共性是，把一个小企业带到国际国内上，成为家喻户晓非常有成就的企业，是所在企业的灵魂，并且不断把企业带到更高更远，尽管年龄较大但始终极富激情和责任，成为中国企业的榜样。当然，所有企业未必规模有那么大，但换个角度，当初这些企业也是从小做大的。这其中创业、创新、责任的核心成功要素是通的。因此也是可以一定程度借鉴的。成功精神无大小界限，无企业性质界限，无国界界限。况且从我们团队咨询服务过的绝大多数家族企业来看，创始人都是精神灵魂，都是充满激情，勇于扛责任。特别厦门一家集团企业，把公司的名称就叫为“创业人”，处处体现出公司创业创新精神。
我们发现一个规律，越是成功的班子成员，内心就越具备强烈的事业心，事业心强弱与班子成员成长成正比。检验一个成员优秀不优秀，事业心就是一个关键指标。我们在咨询过程中，从事业心强弱分成三类：一类是吃老本的成员，结果要么被淘汰，要么降级换岗，如ZISYBZ高管；二类是在企业内部紧跟改革发展步伐，不落后，始终跟着发展，始终有那么一个心，结果是步步上升，企业越发展，个人职业生命越强，如GDDSGF高管；还有一类是从其他行业跨入本企业，但具备事业心和能力，获得企业认可，并逐步成为班子成员核心，如ZJSYMY高管。
如何让一个人操心成为一群人操心，核心就是建立机制，靠机制让成员有平台，不是靠发号施令。不同企业有不同平台，平台大小成为决定班子成员操心程度一个关键因素。有些企业，一把手管理下层，导致班子成员也下沉，结果就是机会太小，想让成员操心就不太可能。有些企业，一把手不断创造新平台，推动管理上移，决定班子成员有更多机会更大平台，班子成员不想操心都不行。前者企业没有前途，关键在于一把手的高度。后者企业不断造就成功，关键在于一把手的使命就是成就班子成员，压担子，给平台，从而大家一起操心。
有了激情，有了责任，有了强大的精神力量，班子成员是否能够积极去传承？我认为这是必须的，人人都是精神传承的责任人，这种力量巨大，谁能够让更多的内部人和外部人认同企业精神，班子成员就越尽职，就越胸怀坦荡。越是在不景气的环境下，越需要精神力量。越是在同行消极悲观的竞争中，越是需要传递积极营造氛围。海川视野咨询集团创始人郑敬普在《中外管理》杂志上曾发表过《精神传承是少帅接班的必修课》一文，提出精神包括三个层面，即家族精神、创始人精神、企业精神。大家抽空可以找出来看看。在咨询研究中，我收集了一些体现精神内涵的东西，比如“根生叶茂、百川入海、美由心生”等。在这里，我想强调的，作为一个班子成员，一定需要积极传承精神，传承企业独有的竞争能力。首先要高度认同和理解，其次是会积极传播，还要自己能够以身作则，不能说自己，但做别的。如福建盼盼食品人力资源总监，就是一个积极传承精神的典范。
建立新能力，创造新业绩
从两个层面来分析，一个层面就是能力，还有一个层面就是业绩。能力不是不变的，能力发挥好才叫能力，况且能力还是动态的，不是静态的。家族企业转型升级大背景下，班子成员干出业绩才是硬道理，包括如何完成业绩目标、如何推动创二代交接班等。
我们发现，家族企业有一小部分的高管中，喜欢“拆台”，不知道如何“补台”。表面为企业好，实则破坏企业。表面说老板好，实则打着个人小九九。老板如“荷花”，班子成员如“绿野”。“荷花”虽好，也要“绿叶”扶。况且有时候“荷花”不好，更需要“绿野”扶持。我们总结“拆台”的重要表现，如内心老是觉得老板不如自己、自己拉拢人搞小团体、决策的事不能带头执行等。分析其中的深层次原因，核心就是怕失去既有利益、缺乏自信、缺乏安全感。我在咨询服务中，经常建议班子成员要学会补台。如老板有不到位的地方，你要冲上去。如有成绩的时候，不要处处标榜自己，给老板留空间。
管理学中有个“替代理论”，核心就是任何人都可能也都可以被替代，体现了一种内在的强烈危机和紧迫感。可能被替代，更多从外部因素来看，如行业内激烈市场竞争导致失败、团队的更新换血、转型升级中不成功等。可以被替代，更多从内在因素来看，自己是班子成员，但态度经常性不端正且宣传消极思想、能力不提升且经常讨价还价、业绩不明显且经常表功。所以说，每一位班子成员要有这个意识。替代不可怕，可怕的是不清不白被替代。替代不可拍，可怕的是被替代后缺乏更好平台。替代不可怕，可怕的是被替代后抱怨牢骚满腹。有韧劲的班子成员就该有从被替代后重新爬起来勇气和魄力，我在咨询服务业接触过几个，如ZHFT副总。
要正确看待家族和企业两个概念，家族企业独有特性。班子成员要平衡企业和家族两个力量群体，重点把握四个关键点，信任、承诺、业绩、和谐。正确把握这四个关键点，对自己的职业生命有大益。现实是一些非常有能力的班子成员水土不服，结果可惜地倒下离开。从老板角度来看，是失去信任，引发内部矛盾的缘故。从班子成员来看，是业绩不佳，承诺未兑现的缘故。企业内部存在显性和隐形权利，有时候极少数家族成员，职务上没有权利，但有家族上权利，干预老板一些决策。破解办法核心就是实现承诺并完成业绩、帮助家族成长并促进和谐。从古代看韩信如何帮助刘邦取得天下，从近代看孙茂才如何自我膨胀失去自我后的悲惨下场。当家族利益受损时，老板宁可杀掉个别班子成员，也会保全家族和谐，这就是家族逻辑战胜商业逻辑。
创二代接班已成一种社会现象，不得不面对现实。那班子成员这其中扮演哪些角色？如何扮演好？主要把握两个阶段：一个是创二代成长阶段，核心就是快速帮助创二代积累商业经验，从实践中来再到实践中去；还有一个就是成熟阶段，核心就是推动创二代上位，成员退位，放下身段，潜心辅佐。要想让二代信服，班子成员关键一条要有这个真功夫，征服别人的商业本领。随着创二代成长进入成熟阶段，班子成员也需要转变自己角色，要拿得起放得下，着眼大局着眼长远，这一方面，ZJSYMY高管就是一个典范。当然除了班子成员，老板以及外部咨询机构也是重要力量。
合而有力，达成共识
从三个方面来分析，合力有没有、共识强不强、执行有没有效。
班子团结合力决定一个企业生命力和活力。我们所看到的了解到的，特别强有力的班子不多，或多或少有这样那样的摩擦。企业想要持续成功，就需要班子合力。斗争就是四分五裂，团结就是无事不能。那要想建立起强大的合力，要把握四个原则，即遵守纪律大于内部斗争、业务关系大于个人关系、组织关系大于个人情感、组织规则大于个人经验。现实中，班子成员要真正形成合力，重点落实六个法则：拥有一个班长，拥有权威，拥有紧急决定权；成员分管责任领域有最终决定；成员非本人负责事务不做决定；班子之外不对某个班子成员能力做任何评价；重大决策当着全体成员做出决策；成员有义务向其他成员通报其负责事务所推进工作。这其中，特别是班长，要带好头，做好榜样。具体表现：能够承受压力消除恐惧；帮扶其他成员义务和责任；凝聚成员一伙发声发力；要够狠信服成员；给予自己一定时间。在这个方面，特别是企业交接班中更突显。我们咨询服务中就有优秀的班长，如GZDFGF。
多年咨询实践，我们提出“共识就是企业最强生产力”重要观点，避免企业出现两种声音几个灵魂，要真正出现且是唯一的一个声音一个灵魂。共识主要表现在决策上共识、价值观上共识、目标上共识、利益上共识。为了最大限度达成董事会和班子成员共识，可以采取以下方式：非股东成员进入董事会；召集联席会议；定期召开民主生活会；外部咨询顾问辅导。
研究表明：企业机制建设越适合，班子成员的执行力越强。机制已经成为优秀人才选择或者为之心动的一个重要武器。从执行力角度，可以分为战略的、机制的、文化的、团队的、制度流程的执行力。对于成员来说，最具激发活力和持久力量的，还是机制创新。一个企业机制创新，包括治理与决策机制、运营管理机制、人才传承机制。设计机制不难，难就难在落实，难就难在成效。因此，从落实成效出发，就需要关键各方力量共同来做，首先企业老板，还有班子每位成员，还有有条件的也可以聘请外部专业咨询机构。