管控使得诸侯经济上升为集团经济，“如身使臂，如臂使指”

　　何为集团管控?我们定义为管控是母公司对分公司、子公司管理的管理。所谓管理的管理，是分公司或子公司，通过计划、协调、组织、领导、控制等具体的方式对自己的业务和管理，进行通盘运作，而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为，进行原则指导、理念控制和最佳管理实践的提供，把这个过程叫做管理的管理。

　　集团管控本质上是通过“看得见的手”(管控)，降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，发挥“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现集团整体价值最大化，管控是对管理体制的控制(计划和决策控制)，管制活动的控制(职能与业务控制)，关键资源的控制(资源控制)。

　　管控首先是对“子公司管理”的管理。管控是管理的管理，主要体现在两大方面，首先是子公司自身的业务运作管理，以集团整体的战略和要求为基础，结合自身所在行业或市场的特点进行业务层面运作，戴着镣铐华丽地跳舞；其次是母公司干预子公司运作的理念、模式和制度，母公司通过构建系统工程，以管理体系预埋、管控条线干预、宏观层面管理等手段，合理、合法地影响、干预子公司运作的各项活动，使其在集团整体框架下进行运作，满足集团整体战略和价值，实现集团整体价值最大化的追求。

　　管控的本质是集团价值最大化。集团管控的最终目的是集团价值最大化，具体体现在母公司做制度安排，从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排，将各个子总司的战略和运作纳入到集团整体框架中；子公司基于制度约束，在集团安排的既定轨迹中做创新，以集团整体为重，为集团整体价值最大化服务。

　　管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元，不是单纯的参股、资本关系，而是集团整体协同效应的体现，母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源的整体协调，对剩余控制力进行配置，对剩余绩效进行分配考核，使子公司强强联合、优劣互补，实现集团整体协同效应，整体对外进行利益扩张和影响力放大。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向是——识别、挖掘并着力放大这些优势。

　　三分法的弊端

　　集团管控是如今集团型企业持续稳定发展的保障，当下企业界流行的管控方法是西方世界的三分法。众所周知，三分法是美国学者古尔德在他的著作《战略与风格》当中提出的，企业在运作过程中有不同的战略风格，分别是财务型、战略型、运作型。财务型就是甩手大掌柜，战略型就是抓大放小，运作型就是一竿子捅到底，作为集团里面的权利状态存在。这个初衷被罗兰贝格等公司演化成母公司对子公司的一个所谓的管理模式，后来在中国，被我们的部分公司，上升成为管控模式，就是大家所知道的，财务型、战略型、操作型管控模式。

　　很多央企认为三分法很清晰、很简单，像战略型，就是抓住战略，抓住投资和大的决策；像财务型，就是对子公司考核，抓住预算。但是在运用中，三分法却存在很多问题。

　　从内涵来看，三分法主要有以下问题：

　　1、三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的定位——干什么事。

　　2、有些公司把三分法作为对子公司的管控导向和模式，其主要作用是把子公司分为三堆，不同类别，分门别类处理。形成一个怎么管的指引。

　　3、作为管控模式的三分法单纯考虑母子之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态(不考虑全资，绝对相对控股，五五合资，参股等状态)，但央企目前普遍混合体制化，投资控股化，多元化，跨地域化，实际治理，控制能力与深度严重不一。

　　4、三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具体职能、事项和运营，即我们常说的控制层面。其实在集团公司中，母公司对治理体系的设计和运作是权力之根，很多操作权力就是从治理而来，治理体系的设计的重要性，远远在三分法所关注的控制层面之上。同时集团中很多东西其实不能完全靠法理性的治理和制度性的控制来达成，如果要追求集团价值最大化，还需在子公司体外施加影响，超越法理给予干预，即给予子公司资源和能力的注入，同时又使得子公司在与母公司追求不一致时，受制于母公司的干预，主动或自觉遵从母公司意图。这种体外影响能力，就是所谓的宏观管理，它是对子公司的调控，包括资源的投入与调出，内部交易体系的设计，对子公司变革的干预。

　　从实际集团管控中应用的局限考虑，三分法的缺陷在于：

　　第一，三分法是社会上目前比较流行和普遍的一种说法，但是很多央企采用三分法以后发现太过于笼统，不是一个体系，更多的是一种导向，一种判断工具，并不能解决管控的问题。现在更多的是用三分法来作为母子之间关系的初步判断和初步定位，具体的母子公司之间深度的管控模式，需要更深入地设计。由此三分法已经成为社会上用于初步判断集团对子公司应该管到什么程度的一种手法，而不是一个体系。

　　第二，三分法更多关注的是母子公司之间到底是集权、分权，还是混合型运作。其实母子公司之间集权、分权还是混合型运作，并不是集团管控的全部。作为一个集团，要进行更好的管控，首先要解决母公司与子公司的出资人管理问题(其实属于治理体系范畴)；其次要解决母子公司之间分设的功能、分设的功能之间如何进行咬合的关系(其实属于控制体系范畴)；再次，还要界定母公司与子公司之间如何进行组织化人治、法治以外的调度和运筹的问题(其实属于宏观管理体系范畴)。所以，如不能从这三方面(治理＋控制＋宏观管理)来处理母子公司之间的复杂的运作关系体系，仅从集分权角度，是一个肤浅的解决方案。

　　第三，母公司对子公司事实上一共有五种管控的导向——合规、哺育、整合、扩张、价值型。不能够简单地用集权、分权、混合等的手法，来解决母子公司之间的关系，从各方面来看的话，母公司对子公司的这五种管控导向，事实上是真正能够体现当代集团运作的一些特征，较为恰当地反映了一个集团对各个子公司不同的出资及管控的一个导向及追求。

综上所述，三分法看起来简洁明快，但只是把子公司分为左中右三种状态来切割和打碎，并不是引导集团进行管理思考，乃至导向价值最大化的方法论。其次三分法忽略了集团运作，比如，除了用权利状态去描述以外，还可以用哪些手法去描述和思考母公司和子公司的管理关系。因为处理手法太粗糙，所以有可能把一些真正创造价值的维度给忽略掉了。管控的核心，不是把谁管死，而是要管出价值来，但是三分法并不思考怎么实现价值最大化。

　　

集团管控新模式——三维度

　　极具“中国特色”的大型企业集团的管理模式不可能简单地沿用西方经典的集团管理模式，会受到各种法律法规制约和各种意志制约，不是说想管控就管控，还得要合法合规。从合法合规出发，企业活着不是为了守法，但企业运行必须守法。企业运营是围绕价值最大化去设计，当出现和法理冲突时，要想方设法绕过法理，实在绕不过去，才会放弃。因此管控不是为了合法而合法，是巧妙地借用和驾驭法理，最终为集团价值最大化服务，由此构成了管控逻辑三层次——治理、控制、宏观管理，从三个维度(简称三维度)对管控体系进行构建和阐释。

　　人——治理体系的设计

　　母公司有三个角色，从社会上来看，它最普通、最基本的角色是出资人角色，拥有三项最基本的权利——知情权、决策权、分红权——做一个积极股东。

　　二、母公司的第二个角色：为子公司设计制度——控制体系

　　母公司的第二个角色是不仅要包生，还要包养。母公司首先把回报做高，然后再抑制别的大股东的侵犯以及小股东的损害，以此来获得高回报。但是只把大股东和小股东搞定，本身总体回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障分红权，在子公司层面从游戏规则的先进性、科学性上面去保障母公司高回报。

　　在这个基础之上，母公司要通过制度安排，去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏。不仅要保障风险，而且要保障没有人钻空子，制度能够令企业高效率运转，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪。制度安排到位之后，企业档次就更高了。

　　三、母公司的第三个角色：进行协同配置——宏观管理

　　母公司不能离岸操作，要进一步把手伸下去，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手来搅动整个集团的运作，在这个过程中释放三种能力：宏观调控、价值创造、体系变革与整合。

　　管出价值来，首先要有一个真正的管控导向，而不是纯粹就权利而言，管控就是要创造价值，围绕着如何创造价值来进行管控，而不是管得松，管得严，松严其实与创造价值并没有那么直接的关系，这是创立管控体系的一个根本指南，要建立管控导向，这是创立管控的一个基本学说的根本。

　　三维度把治理、控制、宏观管理每个做什么、每个度确定了三个任务，治理是刚性的，好似一个霸王条款，争取横向铺到位，不进行个性化思考，能占便宜就占便宜，能把这个条款签订落实就行，不要假想子公司好好合作怎么办，把一切问题想到最坏、最阴暗，所以治理全部到位，也因为搞法务的人比较固化，个案个议太消耗资源，另外也主要是集团在法理层面上法务能力最弱，所以直接避开。而控制是半刚性的，可以个性化，结合子公司不同的情况和目标，根据不同的管理条线进行必管、或管、无级变速三种类型区别对待。宏观管理是高度柔性的，这为在宏观管理上的发挥提供了余地，因为高度柔性，集团可以根据治理和控制管控后的结果，通过宏观治理进行补充和优化，最终实现集团整体价值最大化。

　　比拟于三分法，三维度管控体系的先进性在于：

　　1、这个模式设计出来以后，直接可以用于对外的输出和对外并购时候的整合，这个模式是一个确定模式，是一个个性化设计模式，是可以直接运作的模式。它本身不是一个起外号，标签式的做法。

　　2、这样一个设计本身，解决了一个很多企业在发展过程当中，管控体系上的无能问题，老是对外借助，看别人是财务型管控，自己也搞财务型管控，这其实很好笑，管控体系就是自己给自己设计的，所以企业必须掌握这么一套设计管控体系的总方法论、母方法论。刚性治理，半刚性的控制，高度柔性的宏观管理，企业根据自己的具体情况，进行符合自身状况的管控体系设计。

 

【参考文献】

财经杂志

中国新闻周刊

企业管理