家纺品牌电商化的路径选择

随着家纺实体店业绩的持续惨淡，仍在快速增长的网络零售成为各家纺品牌争相抢夺的第二市场。迄今为止，家纺已是线上品牌最为齐全的行业之一，几乎所有线下品牌都能在网上找到相应的商家。

集体触网潮流表明传统家纺企业已经解决了“做或不做”的困扰，“如何触网”的电商化路径选择开始成为企业思考的首要问题，并随着触网潮流爆发和触网惨淡现实的背离变得更为突出和紧迫。

一、向左走or向右走：家纺企业电商化路径选择的困惑

整体而言，国内家纺企业进行网络零售的路径选择主要有两种：一是成立全新的网络品牌，专供网上销售；二是采取与实体品牌并行，线上线下同时销售的模式。这两种路径都有各自的优缺点，分品牌的优点是能够摆脱传统销售渠道制约，更好地满足网络消费者的需求；缺点是投入的资金和精力较多，需有较强的资金链支撑，且难以和线下形成合力。单品牌销售缺点则是会冲击传统渠道，影响线下销售；优点是投入资金相对较少，且如果企业能够解决渠道冲突将会实现线上和线下的整体提升。

两种路径优劣势相当使得企业难以决断，而两种模式的劣势也往往在运营的过程中被进一步放大，如单品牌运作的企业常常由于渠道冲突在内部掣肘和反复中艰难前行。而分品牌运营的企业虽摆脱了传统渠道的制约，却也面临投入巨大、收效甚微等尴尬。

但同时，无论是分品牌还是单品牌也都不乏成功案例，如罗莱分品牌运作的齐头并进和博洋家纺单品牌的快速突破等，这些企业的路径选择也非一帆风顺而是通过不断试错实现了在网络上的强势复兴，这为传统企业的电商化路径选择提供了极具意义的参考价值。

二、罗莱兼顾线下、分品牌齐头并进和博洋集中线上、单品牌整合提升

1、触网背景和路径选择。2008年，罗莱在触网之时也面临路径选择的茫然，而最终促使其以独立品牌LOVO触网的原因主要有三：首先，2008年的网络消费者仍是以年轻消费者为主，与罗莱原有消费者存在差异化的价值需求，单品牌运作难以满足新的消费需求并可能损害其原品牌形象；其次，罗莱线下市场拥有明显的领先优势，也拥有较强的品牌运营能力和资金实力等；最后，罗莱的加盟模式贡献了高达70%的销售额占比，加盟商起着举足轻重的作用。因此，为了兼顾已有优势的线下市场和加盟商利益，罗莱选择了稳妥的分品牌运作以回避渠道冲突，而罗莱强大的资金实力也足以支撑新品牌的打造。

博洋虽是国内最早的家纺企业，但在众多品牌纷争的战局下却逐渐沉寂。在线下市场突破艰难的背景下，电商的快速增长恰好成为其绝佳的突破点。博洋虽拥有较高知名度但品牌内涵不足，易进行品牌升级。因此，即使面对线下品牌定位、加盟商等冲突，博洋也仍以线上为重心，并借助经营多年的品牌知名度快速侵占市场。

2、品牌重新定位。分品牌势必意味着根据网络消费者的需求进行品牌定位，因此，罗莱区别于其线下为30到45岁间购买力较强的消费人群提供优雅、精致生活的品牌定位，LOVO品牌以设计元素多样化为主要特点，定位于25到35岁之间对性价比要求较高的年轻群体。

而博洋为满足网购消费者的需求，在原品牌定位的基础上进行了优化升级，定位于为中高端白领阶层提供时尚、精致、舒适、健康的品牌价值。

3、系统化的竞争策略。在竞争策略方面，无论是单品牌还是分品牌，都需围绕品牌定位设计系统化的竞争策略。其中，分品牌模式由于回避了渠道冲突操作较为简单，而单品牌则要兼顾线下市场需设计更为复杂和系统化的竞争策略。

产品策略。为了回避渠道冲突和满足网络消费者的需求，博洋对线上和线下产品进行了合理区隔，线上产品线有40%是互联网专供产品、30%线下当季货品、30%过季产品，并在销售过程中不断调整比例。同时，博洋每年推出近万款新产品以满足网络消费“快速”的特点。

价格策略。博洋结合互联网消费的特点，坚持中产阶级合理价位、高性价比经营，建立上游面料、家纺生产和物流配送基地并通过供应链优化降低成本。

渠道策略。就渠道冲突而言，加盟商反对品牌上线并非是担心线下渠道受到冲击，而是担心自己的线上网店受到冲击。据调查，线上做得风生水起的加盟商，正是那些对品牌上线持强烈反对意见者，如果多家加盟商在网上渠道销售，价格不受监管，很容易形成低价竞争和假货滋生，影响品牌形象。品牌商和加盟商之间就像蒙着一层纱，而博洋对网络零售的决心使其更关注线上，并采取重抓重罚的举措，在短时间内清理了线上产品渠道，从而专心发展线上分销商。整合以后，对于分销商而言，所有的价格都一样，唯一的核心竞争力是服务和运营。

在统一管理的同时，博洋也与线下代理商进行充分的利益共享，首先博洋家纺向省级代理商开放其后台数据。公司官方旗舰店销售出去的产品，凡是收货地址在代理商辖区的，都算该代理商的业绩，并且有相应的分成比例。而省级代理商在线下开的店铺，卖出的销售额有线下单独的返点。

通过建立良好的规则和利益机制，博洋家纺有效解决了线上和线下市场的冲突，目前，博洋家纺线上70%销量都来自于其代理在线分销商，而其自己旗舰店只占了不到30%的份额。更重要的是借助网络品牌的大爆发，博洋家纺知名度快速提升，线下销售额同步回升，2011年增长2倍至5亿元。

推广策略。博洋家纺在原有传统媒体推广手段的基础上，逐步涉足网络互动营销，并在线上推广时注重投入产出比，其中最为人津津乐道的是其淘宝“光棍节”的成功，在2011年11月11日实现了4000万的销售额。

4、组织结构设计。对于传统家纺企业而言，网络零售绝非是线下的补充，而是全新事业，需要企业的全力投入。如果只是把电商作为企业下面的一个部门来对待,那么当电商渠道与传统渠道出现矛盾时,传统渠道处于强势地位这一现实决定了必然是电商渠道要作出牺牲，在这样的情况下,电子商务将很难取得突破。基于此，博洋很早就将电商与线下拆分，这使得其电商运作能力得以迅速提升。而罗莱、富安娜等也陆续将电子商务独立运作，也取得了良好效果。

整体而言，罗莱和博洋自身实力等背景的差异决定了其不同的路径选择，并在其后的运营环节一一体现，罗莱和博洋也都取得了不同程度的成功。因此，错的不是路径本身，而是企业是否选择了一条适合时代和自身发展的电商化路径。

三、传统家纺企业触网的路径选择思考

结合罗莱和博洋的触网案例，传统家纺企业触网路径选择可依据三个标准进行判断，企业能力（特别是品牌运营能力）、线下掌控能力及市场的细分程度。

一般而言，品牌运营能力等相对较弱、线下市场规模有限时，企业很难再有精力和财力打造一个全新的线上品牌，单品牌则可以集中企业的资源和能力，在投入较少的情况下借助已有的品牌知名度快速突破，如博洋正是在线下市场落后、运营能力不足的情况下以单品牌迅速触网实现了线上线下的全面提升。

企业能力是判定企业是否进行分品牌的必要标准，能力弱的企业最好采用单品牌触网，能力强的企业则拥有了分品牌的可能，还需根据线下掌控能力和外部市场的细分程度等进行最终选择。如罗莱在拥有较强企业能力的前提下，由于线下掌控能力较弱及原品牌定位与网络消费者主流价值差异较大，不得以采取分品牌运作。富安娜的线下门店以直营为主，线下掌控能力较强，且品牌定位与网络消费者的主流价值较匹配，可进行单品牌运作，也可以推出分品牌抢占更多市场。

无论是分品牌还是单品牌都只是传统家纺首次触网时的路径选择，以便于企业更好地进入网络零售市场。路径选择只是一时的手段，并非最终目的，要想在网络零售市场获得持续发展，企业必须认清网络零售的本质。网络是一次新技术的革命，开发网络销售，不是在传统渠道上做加法，而是做乘法。网络的互动性、即时性、多样性，使其成为与客户联系的成本最低、效率最高的渠道。博洋的成功案例告诉我们，网络渠道既是新渠道，同时也能改造和提升传统渠道。因此，渠道冲突将是家纺企业不可回避的话题，初次触网成功的企业应将更多精力放在如何进一步实现线上和线下的融合，如罗莱、水星、梦洁等在分品牌触网之后，正通过不断强化线下的运营能力逐步实现原品牌上线。