作者：杨柳君
工作中，我们每天都会遇到各种各样的问题，有些问题会多次重复出现，有些问题是临时冒出来的，作为管理者，我们经常会下意识的经由问题的症状凭借个人经验企图找出解决的办法。
一位在某房地产企业担任中层管理职位的朋友日前跟我聊起他们公司的现状。
朋友所在的是一家大型国有房地产企业，日前因为一个合作项目，与另一家知名房地产公司共同成立了一个项目团队，两家企业携手合作开发一个房地产项目。
该合作项目由他们公司的老总担任总负责人，两家企业分别派出数十位管理者分任项目团队的管理者。
这时问题就来了。
1、该项目总负责人，也就是他们公司的老总，每天主要的时间都花在应酬上，忙于应对各种各样的人际关系。该老总基本没时间也不愿过问项目团队里的事情，项目团队成员若有事找他，几乎也是找不到人。
2、由于是两家公司共同成立的项目团队，团队成员之间缺乏深度的了解，再加上大家在职位上是平级的，遇有不同意见了，也没人做主，没人能服众。
3、项目管理团队成员们对老总每日在外应酬，不过问项目团队内部事宜有很大的意见，但也无可奈何。
4、老总认为自己每天在外应酬还不是为了给大家扫平一切障碍，本就已经非常辛苦，项目团队管理者们还不让他省心，老总自己也觉得很累。
于是，他们商量了一下，大部分人认为问题出在“沟通”上，是大家的沟通技巧不足，便提议请培训专家到公司讲“沟通”课。
项目团队决策者认为，要通过沟通技巧的训练，提升团队成员的个人沟通技巧，利于相互之间的配合，进而改善与老总的沟通。
我的那位朋友叹了口气，淡淡的说道，项目团队希望培训专家上课时“顺便”暗示老总，不要成天在外喝酒应酬，应多顾及项目团队里的日常管理工作；而老总在得知了培训安排后，又希望专家能在课程中引导项目团队成员，让大家各司其职，每个人做好自己的事情，彼此加强沟通，自动自发的将事情做好，尽量少让他费心。
同时，尽管困惑这么多，他们只愿意为本次课程留出一天（6个小时）的时间。
听朋友这么一说，我明白，该项目团队目前遇到的问题，绝不是所谓提升沟通技巧能解决的，他们面对的是结构性的问题，也不是一次培训课程能解决的。
德鲁克说道，“现实人生中没有任何问题（无论在企业经营或其他领域）呈现的面貌可以让我们直接据以做决定。许多问题，我们乍看之下，以为找到了关键因素，实际上这些因素却多半既不重要，也不相干，充其量只是症状而已。而且最显而易见的症状往往透露不出任何重要线索。”
正如我刚提到的那个例子。
要提升团队成员的沟通技巧没问题，但对于该项目团队的现状，提升沟通技巧是最“关键”的要素吗？能解决最本质的问题吗？
答案显然是否定的。（杨柳君原创文章，版权所有，未经杨柳君本人许可，谢绝转载！）
个人沟通技巧再强，倘若组织的结构出了问题，绩效考核出了问题，组织的文化有问题，个人的沟通技巧再强又能怎样？
“管理者看到的可能是个性上的冲突，而真正的问题却缘于组织结构不良；管理者看到的可能是生产成本过高的问题，于是大力削减成本，但实际问题可能出现在工程设计或销售规划不佳；管理者看到的可能是组织的问题，实际问题却可能缘于缺乏明确的目标。”这是出自德鲁克的一番话。
在上面那个例子中，我们知道，房地产企业的经营在国内有其特殊性，严格意义上来说，很多组织不过是权力寻租的产物，都谈不上是一家真正的企业。
此时，拥有核心资源，拥有过硬的人脉成了凌驾一切之上的砝码，最高领导者终日忙于应酬，被视作理所当然，应酬，结识重要人脉被看作整个组织中最重要的一环。
或许席间某个“关键人物”高兴的说了一番话，写了一个便条，打了一声招呼，便能为你们的组织开创一个全新的局面。
既然如此，该项目团队的老总自然是把更多的时间和精力花在应酬上了，因为这管用啊。
对于两家公司组成的新项目团队来说，潜意识里成员之间会捍卫本企业的利益，自身的利益，甚至维护自己团队成员的“面子”。
再加上新项目团队没有建立科学、合理的组织架构，没有制定非常清晰的目标，也没有人对目标负责，大家配合起来，当然不好“沟通”了。
再说了，一家管理规范，有条不紊开展工作的企业，需要花那么多的时间和精力去做人际沟通吗？
显然不需要。
大家都明确知晓自己的工作目标、工作任务，知晓自己的工作在整个项目中的价值，每个人都立足本岗位踏踏实实的工作，企业有清晰的奖惩、升迁制度，谁也不必挖空心思去巴结谁，讨好谁，一切以工作成果论成败。
一些需要过多人际协调，需要耗费大量时间沟通的事情，在组织结构上，在流程上就做了恰当而必要的梳理，哪还需要那么“过硬”的个人沟通技巧呢？
对此，德鲁克说道，“决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。许多关于领导力的著作和文章都充斥着各种忠告，建议读者如何迅速果断地做决定。但是最愚蠢而浪费时间的建议，莫过于劝读者赶快决定问题到底出在哪里。”