迈克尔·科巴特 (Michael L. Corbat)，2012年10月16日就任花旗集团首席执行官。金融界对这位花旗元老抱有积极印象，认为同前任潘伟迪(Pandit)相比，科巴特对集团各项业务更加熟悉，同监管当局的沟通也更为顺畅，因而更有能力领导花旗复兴。目前，花旗业绩与财务状况已远逊于主要竞争对手摩根大通和富国。潘伟迪任内曾力推集团“瘦身”计划，剥离非核心资产，而科巴特则是这一计划的首要执行者。在科巴特的领导下，花旗能否变得更为健康、敏捷、有适应能力，此举正为未来综合金融企业的管理与监管提供一个有说服力的案例。
时下，科巴特正是展示出众的领导力最好时机，以及将战略重点精确聚焦于争取强劲、持续的营业业绩上的能力。从其服务于本集团近30载的履历中，科巴特在金融服务业的诸多领域拥有深厚的、多元的运营经验。他曾管理诸多机构业务，包括销售与交易、资本市场、公司和商业银行业务，以及诸如财富管理、住房按揭贷款、信用卡等消费金融业务。在金融危机期间，他成功领导了剥离超过40项业务，为实质性强化集团资产负债表做出突出贡献。在这一岗位上，他亦重组并重建了集团若干面向消费者的业务，包括按揭贷款和信用卡业务，科巴特是一位成熟的、率先垂范的领导者。
一、金融巨子科巴特的前期闪光经历
科巴特在1982年被哈佛大学校刊《哈佛红》（HarvardCrimson）刊登了一篇人物特写，那时他是校园橄榄球明星，一位身高6英尺（约1.83米）、体重230磅（约104公斤）的大块头深得其所在宿舍楼食堂里的女士们的青睐，他的母亲说他是个“外向、品行良好”的孩子，关于他被全国橄榄球联盟星探相中、有望成为职业球星一事，他说当职业球星只是“蛋糕上的奶油”，放弃了当球星的机会，科巴特大学时代曾创办一家名为MCI的小企业，提供油漆粉刷、园艺、照明等家居服务业务，据说利润颇为可观。毕业后，科巴特 加入所罗门兄弟，在亚特兰大（Atlanta,Georgia）从事债券销售工作，很快就升到董事总经理，负责高收益债和衍生品业务。总之，少年的科巴特是个优秀的好人。
科巴特在1998年，由于旅行者集团收购所罗门兄弟，其后又同花旗合并，给科巴特更多的工作机会，让他成了一个“万金油”式的通才，职业经历中他主管过商业银行、零售银行、全球财富管理、海外业务等。主管过花旗的“坏银行”花旗控股。这家“坏银行”包括花旗的有毒资产，比如差点把花旗拖垮的房贷资产，和超过6000亿美元的非核心业务，比如学生贷款业务。董事会对他的工作颇为满意。此外，这份工作也使得他有机会同监管层频繁接触，并建立良好的工作关系。花旗董事长奥尼尔说，科巴特的领导能力和业绩有目共睹，科巴特在花旗集团及其附属业务部门工作27年，稳步晋升到现在职位，最近他还成功重组了花旗部分消费和信用卡部门。总之，他一直能持续交出令人印象深刻的盈利业绩。
二、科巴特上任后的采取措施
科巴特上任后表示接任后不会改变花旗总的策略方向，公司首席财务官和首席风险官都保留原职，试图稳定民心。科巴特上任的第一步将用几个星期的时间深入了解各项业务，并评估汇报架构。这些评估将带来若干变革，确保就相关决策同各位同仁坦诚沟通。将继续潘伟迪的方向，将花旗变成一家规模更小、更加关注于更安全的传统银行业务的机构，在短期内解决了花旗的顽疾。
知人善任，组建新的团队。科巴持在内部邮件中表示，他将重新评估花旗银行全套运作系统，并将推行改革。任命一支新的管理队伍一直是科巴特的首要任务。任命该行两位资深高管分别负责机构业务和消费者业务。原证券和银行业务主管杰米-福雷塞(Jamie Forese)将负责机构银行业务，并与曼纽尔-莫迪那-莫拉(Manuel Medina-Mora)一起担任公司联席总裁，后者将继续负责全球消费者业务，以及花旗在墨西哥的特许经营权。
推行改革，势必成功。科巴特宣布裁员11,000人,希望将花旗银行变成华尔街最高效的银行。投资银行部门是拖累花旗银行效益的最大包袱,而这次裁员并没有真正触及这些部门。在这种形势下,公司仓促召开了分析师会议,科巴特给出了答案——裁员11,000人。经过裁员, 花旗集团股票上涨了7%。花旗集团的效益比将达到63%,好于摩根大通和美国银行两家竞争对手。摩根大通与美国银行的效益比率分别为65%和86%。
科巴特设定公司的目标是在2015年实现10%的有形普通股权益资本回报率，以及0.9%至1.1%的资产收益率。花旗集团要想成功,确实应该进行大刀阔斧的整顿。科巴特在给集团员工的一份备忘录中称：“对于董事会对本人的信心，本人诚惶诚恐，同时，对于同集团管理团队和董事会密切合作、引领公司奋进的前景深感振奋，在当前史无前例的经济、监管与政治变革中，我的首要任务是让集团持续聚焦于客户眼下和未来之所需。董事会和本人对于花旗集团的未来均深信不疑，我们将矢志不渝地致力于创造持续性的盈利与股东回报。”