商业模式，看“联想”的两板斧！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
这个世界似乎充满缺憾。无论是做消费市场都企业，还是做商用市场的企业，在发展到一定阶段后，都不满足于只做自己原有的一块市场，而试图两类市场同时出击，收获最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求。
对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。一个普遍的看法是，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。通常，企业会根据自身特点，权衡利弊，从二者选一。比如，PC行业的戴尔（Dell）就以针对商用市场的直销见长。
谭小芳老师认为“T模式”也称“产品模式”，是联想产品的零售形式，指产品经过厂家生产，通过分销商、经销商，到达消费者的三个过程。联想在产品模式上的管理一直是业界追捧的典范。联想的销售并不直接面对市场，而是面对具有强大市场覆盖能力的渠道体系。
例如，联想在福建分区每年接近10个亿的销售额，而公司在当地的销售人员不足50人，能够实现如此高的销售业绩有赖于联想在福建了2家有较强实力的分销商，即福州计通和厦门四美达。2家分锁体系又各自覆盖了约50家左右的经销商，将联想的触角延伸到福建地区最偏远的县市乃至乡镇。
R模式是指联想产品以批发形式销售给企业等大型客户。例如，福建远教项目，中行、建行等金融系统的指量采购项目，等等。其运营管理理念在于通过客户管理对行业进行精耕细作，区分客户价值，从而降低销售成本。
T模式的核心思想就是通过3S的运营管理把整个销售流程贯穿在一起，把产品销售、渠道管控、市场开拓贯穿一致。3S是联想开创的产品模式最完善的一种监控方式，即3S销售监控方式。从Sell In、Sell Through In(后简称STI）、Sell Out三个端口对销售的全过程进行监管，同时对渠道进行管控，对市场进行覆盖。
模式里主营业务目前主要包括针对中小企业设计的商用台式机扬天系列，针对个人消费者的台式电脑消费PC系列以及针对个人消费者的笔记本天逸旭日系列。另外还包括种子业务，即数码、外设、服务器等，以及收购的THINK笔记本业务，本文主要谈三条主营产品线。
根据终端消费者定位的不同，T模式包括扬天、消费PC、天逸旭日三个产品线，分区内部也对应三个不同的部门负责相关产品的销售，即扬天团队、零售团队和笔记本团队，每个团队根据产品的特征，进行不同的市场开拓工作。
谭老师表示联想较为完整的双模式商业模式塑造并不是理论的堆砌，它是在不断的实践摸索中提炼出来的精华，它的存在具有共性，也有其独特性。在变化万千的市场场中，这套运营理念和管理方式是否能一劳永逸呢？不能！唯有不断变化与创新，具有创造性的企业才能立于不败之地。
无独有偶，与戴尔同处PC行业的联想，向来以渠道体系见长，但是在竞争力和自身战略发展需要的情况下，这家有雄心、有梦想的企业也同样知难而上选择进军自己并不擅长的市场，大力发展大客户业务，勇敢地在中国市场迈出了走向双模式的第一步：2003年，联想的大客户部正式开始用专门的团队和价值链大举开发商用市场。
2007财年联想财报显示，联想大中华区的销售额达到61.27亿美元，占据了中国28%的市场份额，远远超过国内市场上的其他竞争对手，包括国际品牌惠普（HP）和戴尔。其中R业务的收入达到了21.11亿美元，相比2004年增长了105.7%。与此同时，T业务也比2004年增长了115.3%。联想的双模式取得了初步成功。
谭老师表示联想走上双模式运营的道路并非偶然，从外部来看，是竞争对手的挑战和行业市场的转变迫使他们做出了这样的选择。从内部来看，则是联想管理团队的独立思考推动他们做出了运营模式的创新。直销模式的进攻----联想公司自成立后经历了快速的发展。
从1994年杨元庆简历微机事业部开始，联想在中国逐渐建立起了深入到五、六级城市的渠道分销网络。很多渠道商是联想多年的合作伙伴，它们在长期多层次的交往中与联想建立起了牢固的合作关系，被称为“大联想体系”。这个坚固的渠道体系帮助联想打下了中国PC市场的大好江山。
双模式在各自界定清晰的地带可以按照明确的规则运作，真正的困难在于两种模式之间的模糊地带，也就是R和T之间归属不明确的业务。在这些地带，无论是外部市场还是内部运营管理，都会产生很多摸彩和冲突。这在双模式实施初期尤其明显。能否找到有效的方法划清界限、平衡利益，化解冲突，正式成功的关键所在。
为了扭转这种混乱局面，联想集团时任总裁杨元庆、副总裁陈绍鹏等高层管理人员于2004年7月在四川青城山召集了核心渠道伙伴的总经理聚会，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和大客户部客户的划分，并且建立了新的利益分配机制。
联想的双模式没有走国际品牌PC厂商的老路，而是同时定位于交易型和关系型两种运营模式。这种独特的定位源于联想土生土长的管理团队对市场脉搏的准确把握和大胆的创新。如果再深究一层，其背后离不开管理团队在长期的市场征战中培养出来的独立思考能力。另一方面，联想能够把业界视为畏途的双模式变成现实，并取得良好的业绩，离不开其管理团队上上下下强有力的执行能力。推行一种新的运营模式需要对运营活动丝丝入扣的细致拿捏。
联想双模式告诉我们的，不仅仅是一个成功的运营案例，也许，它告诉我们更多的，是一个中国本土企业应该如何培养自己的思考能力，如何开展大胆而稳健的创新，如何采取卓有成效的行动。这对当前在紧缩环境下迫切需要通过创新和转型来延续生存并追求发展的中国企业，尤有借鉴意义。