很多企业每年都在推新品，但真正成功者却寥寥无几，甚至新老产品之间角色不清，相互“打架”，缺乏整合，给企业的产品管理带来了极大的难度，甚至直接导致现有产品的销售下滑。实际上，对不少企业而言，即使不推新品，只要对现有产品之间的结构进行系统地梳理和组合，再根据竞争态势对某些价格带、规格以及包装的产品进行补充和完善，就可以大大提升整个产品系列的竞争力。

　　企业常常陷入一个误区：往往将产品策略简单理解为“单品运作”，似乎只要推出一个畅销的单品，就能够使企业的业绩大幅提升。殊不知，“畅销单品”并非空穴来风，是企业通过整体经营而打造出来的。企业必须清醒地认识到，产品运作必须放到整个产品体系的框架中来思考，企业应该保持一个相对较高的产品体系综合竞争力，而不应只是寄希望于某一两个单品的爆发性成长。如果产品运作陷入了这种思维，只会让企业为短期行为付出代价。

　　因此，我们现在倡导一个全新的理念：产品必须从企业战略的高度进行组合式运作。在这一理念下，如果一个单品对整个产品体系竞争力没有帮助，那就根本没有存在的必要。企业要确保产品体系具有较高的竞争力，就必须对产品组合不断进行动态调整和完善，而其中必然伴随着对产品的增减，也就是说，产品运作其实是包含在产品组合的动态过程中的。

　　那么，企业应该如何通过产品组合来实现高效的产品运作呢？首先。企业必须正确理解“产品组合”必须实现和复合渠道的匹配与组合。

　　今天，随着消费者的需求日趋多元化和复杂化，单一的产品结构、渠道结构已经无法满足消费者的多样化需要，多元化的复合渠道已经成为大势所趋。

　　以鞋服行业为例，商品企划是市场营销至关重要的一个环节。所谓商品企划，就是通过对不同产品系统地规划，使产品与不同的终端业态相匹配。

　　具体而言，这包括以下4点：1.强化针对性：不同年龄、性别的消费者消费偏好迥异。企业应当从整个大品类中进行市场细分，以满足不同的消费需求；2.利于组货：企业根据不同的渠道组织货源，可以对整个货品产生清晰的认识；3.利于售卖：当产品形成系列化的时候，其在终端店铺也非常容易陈列，营业人员也非常清楚不同系列产品的功能及角色，从而便于更加清晰地向顾客介绍；4.利于管理：通过对商品的系列化组合，有利于明晰不同商品与不同消费需求的匹配程度，清楚掌握经营过程中不同商品的损益状况，以便及时进行调整，为企业创造最大效益。

　　鞋服行业所特有的期货订货模式，恰恰从组货的角度印证了产品组合的意义所在。由于鞋服行业产品生命周期短，供应链的反应速度通常无法支撑“应季生产，当季销售”的模式，因此只能提前预估研发及生产。而国内鞋服企业通常是通过代理商来承担品牌在区域市场的具体运营的，在这种模式下，企业一方面可以借助代理商的资源和能力拓展市场，另一方面还可以实现融资圈钱的目的，减轻企业现金流的压力，但是这样一来就使得品牌企业与市场的距离较为疏远，对于消费趋势及终端缺乏足够的了解，无法判断未来产品设计或组货的方向，更无法对市场需求量做出较为准确的预估，所以只能依靠代理商及其加盟商来进行判断，从而转嫁企业面临的经营风险和资金压力。

　　鞋服企业采取期货订货制的关键在于，提升整条供应链的反应速度。其意义在于，如果能减少从研发到终端的时间，将旺季到来之前的产量降至尽可能低的水平，这样就能提高产品研发的成功率，降低渠道成员的库存成本和退货风险，从整体上提高品牌竞争能力和赢利能力。

　　要提升供应链的反应速度，企业必须拥有良好的产销统筹协调机制。为此，我们专门为鞋服企业提炼出一套以订单流程为核心的高效供应链体系，即：订单开发—订单满足—订单消化，并在整个体系中将终端门店、代理商及企业有机整合起来，从而打造出一套完全不同于原有以政策为导向的全新“三级组货”模式。

　　“三级组货”解决的核心问题就是：如何在各个层面上都能够有效地实现产品组合。组货包含两重含义：“研发”与“销售”。而所谓的“三级”，指的是终端门店、代理商和企业，期货订货单靠某一个环节都无法有效完成。因此，企业需要将期货订货会的方案与区域和门店组货方案融为一个整体，按照自下而上的顺序，由终端门店开始，经由区域市场职能部门，最后到达企业总部，如此就形成了高效的组货模式。

　　在三级组货模式中，企业要开展基于品类、系列复合的组货式研发，并且需要对经销商进行组货指导。企业研发及销售部门需要对销售数据做宏观分析，结合未来的款式变化和趋势进行组货，研发部门在开发产品之前必须清楚知道具体品类的结构，在系列化标准确定后，研发部门需要编写组货式研发品类结构图，明确品类、系列、价格带以及具体款式数，然后再结合每季的系列诉求、上市波段制订全盘商品规划总表，并以此作为研发组货的指导。指导经销商订货的方法则以门店分类为基础，采用城市级别做标准，结合业态和商圈位置、面积将所有的终端门店进行分类，再将门店类型与品类结构相复合，通过统计同类门店的去年同期销售款式数，算出该类门店的品类结构，如此，产品与终端业态就形成了良好的互动与结合。

　　产品组合的基本原则

　　第一，产品组合运作应当从以下4个不同维度进行思考

　　1.品类组合与品项组合。随着企业规模的增长，许多企业启动了多元化战略（尤其是相关多元化战略），这就使得企业产品组合的复杂程度相应增加。这时，企业在考虑产品组合时就要从两个层面考量：首先，通过品类组合确定不同业务的战略地位以及角色分配，例如利润品类、形象品类、销量品类或机会品类等，并以此来分配资源；其次，在品类的基础上，完善品项组合，不断加深产品线长度、宽度，从品种、规格、包装、价格等方面对品项进行带角色界定，例如主力品项、辅助品项、季节品项或者必销品项、可选品项、禁销品项等。

　　2.基于不同区域的产品组合。由于国内特殊的经济结构，国内市场呈现阶梯状消费层次分布。因此，企业的产品组合也需要针对不同的区域进行组合、搭配，一般而言，企业可以将品项划分为必销品项、可选品项和特定品项，必销品项一定是企业的主力品项，是在所有区域都必须主推的品项，可选品项可由各区域销售人员及客户根据区域特性进行选择，特定品项是为某些特殊区域量身定制的品项，具有较强的针对性和局限性。

　　3.基于不同渠道的产品组合。渠道一般可分为现代渠道、传统渠道和特殊渠道。企业应当根据渠道的特点设置相应的产品组合，比如现代渠道中的产品组合最丰富，各个品种、规格、包装、价格带的产品都能存在，而传统渠道中的产品则一般都趋向于小规格、低价格，这与县、乡镇市场的消费特征相吻合，而对特殊渠道而言，产品特性实际上是由特殊渠道的性质决定的。实际上，不同的渠道模式通常与不同的消费需求相对应，所以针对不同渠道的产品组合实际上也就是满足不同需求的消费者。所以，企业开发新品必须体现出与渠道之间的复合，否则很难获得持久的生命力。

　　4.基于终端业态的产品组合。除渠道外，产品组合还需根据不同的终端业态来设置，在满足不同的消费需求的同时，避免了渠道资源的浪费。比如，大卖场一般需要最齐全的产品组合，价格高、中、低兼有，包装规格大、中、小齐全，从而满足消费者的“一站式”购物需求；超市的产品组合就不需要像大卖场那样丰富，可以采用主力品项和辅助品项的组合，满足消费者日常购物需求；便利店的产品组合则聚焦主力品项，满足便利性消费。

　　第二，产品组合必须考虑竞争态势

　　很多时候，企业只是单纯地从消费者的角度考虑产品，却忽视了竞争者的动向及反应。企业在考虑产品组合时，必须考虑竞争态势的因素。在市场竞争中，没有一家企业能够在所有的层面都能够始终保持领先地位，同时要不断面对竞争对手的挑战。因此，企业必须根据竞争态势来确定自己在相应层面应该形成的产品组合，从而既可以有效地占据市场空间，同时又防止竞争对手的抄底拦截。

　　阿明食品的浴火重生

　　上海阿明食品就是通过构建基于竞争的产品组合，实现了销售业绩的突破。

　　我们在浙江市场通过市场调研发现，阿明食品虽然有95个SKU(库存量单位)可供选择，但整个产品结构比较零散，真正有效的不到10个，这意味着其产品的投资回报率非常低，具体表现为3个方面：1.从品类的角度看，阿明旗下产品的角色、定位不清晰，终端也体现不出品类结构和品项的层次。2.阿明对各类渠道进行统一供货，没有根据不同的渠道进行区隔。3.在终端，阿明缺乏主推品项，没有形成明星产品，竞争力薄弱。

　　零散的产品结构不仅没有使产品形成合力，产品反而因角色相互削弱竞争力。阿明目前在区域市场中并没有形成统一的主推产品体系，而只是依靠区域自身（经销商）零散地操作。经销商出于自身的利益，往往不只经营阿明一家的产品，于是，当遇到多个厂家有相同或相似款式产品的时候，经销商往往选择那些利润空间较大的品牌，例如，一家台州经销商经销阿明的瓜子类和坚果类产品，同时也经销另一家企业枣花香的桃仁，阿明旗下的桃仁单品自然就被拒之门外。实际上，这种现象在市场上是普遍存在的。这导致厂家失去了对区域市场的把控力，难以发挥出品牌的整合效应。

　　不仅如此，阿明系列产品的价格设计也较为混乱，利润空间和价格缺乏一个统一的体系，这就给经销商造成了极大的困扰，这些因素均会对产品的销售产生极为不利影响。

　　造上上述问题的根源在于，总部没有考虑到不同区域市场的不同情况，而总是站在上海市场的角度和特点来思考全国市场的问题，而非根据整体区域市场的运作特性来考虑，从而使得产品结构及其运营只适合上海而不适应外埠市场。要想改变这一局面，阿明应当因地制宜地制定营销策略和价值体系，具体而言要做到以下六点：

　　第一，优化产品结构：阿明食品应对现有产品体系进行系统梳理，构建具有清晰定位及角色分工的品类结构，形成系列化的产品体系。在我们的指导下，阿明食品从市场容量和市场份额这两个维度，将整体品类结构划分为战略、潜力、机会和补充这四大品类，其中葵花瓜子和桃仁属于战略品类，西瓜子、开心果、花生和肉制品属于潜力品类，小核桃和年节产品则属于机会品类，其他的则为补充品类。通过这样的品类划分，阿明进一步明确了资源的投入倾向以及对品类的调整思路，比如其资源重心应向市场容量大的战略品类和潜力品类倾斜，并将其作为主推品类进行推广，而适度培育机会品类，精简补充品类的产品。

　　第二，产品渠道复合化：阿明基于不同的渠道结构，构建不同品类下的品项组合，同时再结合不同产品及渠道的特性，明确各品类下各品项应该采取的渠道策略思路，使各品项都能与不同类型的渠道形式形成对应关系，从而实现产品与渠道的无缝对接。

　　比如可以将品类归类为：1.战略品类：确保利润品项实现全渠道覆盖，对于形象品项、跑量品项，则根据终端特点选择进入；2.潜力品类：实现全渠道覆盖，确保跑量品项在渠道内全部覆盖，对形象品项、利润品项根据终端特点有选择性地进入；3.机会品类：KA渠道全部覆盖，确保跑量品项全部覆盖，利润品项、形象品项根据终端特点有选择地进入；4.补充品类：根据KA渠道特点有选性择进入，品项则根据终端特点有选择性的进入。

　　另一方面，从渠道的角度考虑与品类复合，则可以确定：1.卖场产品全面化。即针对卖场系统构建全面化（瓜子类、桃仁、坚果、肉干、花生）的产品体系；2.超市产品主流化，针对连锁超市构建主流化（瓜子、桃仁）的产品体系；3。小店产品区隔化，针对便利店及杂货店构建区隔化的中小终端产品体系。

　　第三，品类货架组合化。在不少终端门店，产品陈列呈现碎片化特点。厂家的产品组合在终端被分割，散落在各个品项区域，无法形成品牌影响力。要改变这种状况，阿明食品就必须针对KA渠道形成能够占据足够货架空间的品类组合，也就是根据卖场终端的特点规划好产品在终端不同货架之间的组合，从而最大化地争取产品在终端门店的可见度。比如：大卖场的货架组合趋势是按品类集中陈列、按品项摆放。因此对于重点门店，阿明要进行全品项陈列；对于超市的货架，也要做到全品项陈列，并针对有条件情况下买断部分货架；而便利店的货架组合是按品类集中陈列，在这里应当做到战略品类的集中陈列。

　　第四，品项结构组合化：阿明食品应在每个品类下形成策略性的品项组合，通过品项梳理及分析，对各个品类中的品项组合进行合理调配，确保资源重点投入主推品类（战略品类和潜力品类）的跑量品项与利润品项中，这样才能推动提升产品的最大成效。

　　第五，利润品项明星化：阿明食品必须在战略品类的利润品项中打造出自己的“明星产品”，形成市场亮点，形成品牌效应，并进而带动整个产品群的销售提升。

　　第六，价格区间梯次化：首先，阿明食品应针对渠道结构系统规划不同类型品类的价格策略，然后再根据价格策略确定各品类中的零售价格区间带及品项组合；其次，阿明应当根据不同品类的策略角色确定各个品类的渠道价差空间；再次，阿明还需要根据各品类的策略角色确定不同品项的毛利空间，从而制定出最有利于业绩提升的价格体系。

　　通过以上产品策略的调整，阿明食品在没有增加额外投资的情况下，仅通过对现有产品体系的重新梳理，就使其江浙市场的年销售额从6000万元增长至1亿多元，这就是产品组合的力量所在。

　　综上所述，我们希望企业能够用一种全新的思维来看待产品的运作。如果企业能从战略、模式和体系上构建一套完善的产品运营系统，做到“三位一体”，从经营而非炒作的角度来看待产品，我相信，必将有更多的企业步入成功之路。

      作者：张戟、彭春雨