如何从高绩效组织和转型变革的本质入手解决三种典型问题（1/3）
成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之三）
白洪山组织能力提升与组织变革教练 [email protected]
通过以上分析我们可以看到，要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这三个层面、两个方面的问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织。
层面一、在战略层面，企业要正确有效地构建自己的战略执行与管理体系。
从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，战略体系的“四正确”需要解决战略目标、执行方法、执行能力和执行机制等的协同问题。
从战略目标的体系构建方面。首先，必须确保从时间和空间两个维度清晰地描述了企业的战略目标。也就是说，战略目标体系要包括指导组织发展的经营发展目标、业务战略目标、职能战略目标三个战略构成的体系，才有可能将正确的目标要求传递到组织体系中。
通常，老板们对于经营战略、业务战略的理解是比较清晰的，因此，经营战略目标、业务战略目标也比较清晰，但是大家往往对于职能战略的理解比较模糊，职能战略目标往往也是比较模糊的。而对于市场竞争环境比较激烈的民营企业来讲，多数情况下大家的经营目标、业务目标相差不大，竞争取胜靠的更多是企业的竞争能力、功能强大的组织实力，靠的是通过职能战略构建出来的差异化能力。因此，职能战略目标体系的准确、有效，不仅仅决定了经营战略、业务战略落实的效果，更是企业在竞争中能否凭借实力脱颖而出必须重点关注的问题。
从战略目标的执行方法方面。战略目标的有效执行，关键是要保证与各级战略目标相对应的指导方针、执行路径、业务模式/管理模式、核心控制流程等被明确具体地描述清楚了。对于多数快速成长型企业，由于早期大家的关注点习惯于具体事务、具体手段，对于指导方针、执行路径、模式流程这些用于协同各个团队、各个部门、各业务单元的战略管理工具比较陌生，往往认为这是比较虚的、没用的东西。而事实上，正是这些支撑战略行动协同的框架性管理理念意识的缺失、方法的缺失，导致了大部分成长型企业各自为阵、百家争鸣、相互不协同问题。因此，在设计战略目标的执行方法时，方针理念问题需要得到企业决策层的高度关注、并达成高度共识。
同时，还需要按照达成共识的方针、理念、路径、模式的要求，保证各企业各个层级目标、方法之间的层级关系、相互协同关系被描述清楚了，而且这些指导方针、执行路径与企业的价值观念、经营理念是协同的，这些管理模式、核心流程与企业的能力现状是匹配的。尤为重要和关键的是各级管理者、各相关部门的管理者的理解是一致的、共识的，只有这样，战略执行的构想才是现实、可行的，才能够被组织体系有效承接，才是能够被各级员工有效执行下去的。
在战略执行方法的设计沟通过程中，同样要特别提到的是职能战略的执行方法，这是目前国内企业最容易忽视的问题。在前面的内容中谈到战略目标时，我们曾提到职能战略目标的重要性、被忽视的现状。同样的，在执行职能战略时，多数企业对于如何上下一致、左右协同地执行好职能战略的意识不够，对于如何有效执行好职能战略的方法、路径比较陌生。这也是导致战略构想飘浮在天上难以落地的主要原因，是导致战略构想没能转化为战略竞争力的一个重要环节。因此，职能战略理念、路径、模式、流程的协同有效设计问题，是特别需要提醒决策层关注的问题。
从战略能力和成果控制的角度。目标、方法确定后，能否将想法变成现实就要看我们的目标方法与我们的资源能力和组织机制是否能够有效协同起来，这些必须的资源能力、组织机制的要求是否被各级管理者正确理解并达成共识了。
因此，企业首先要保证支撑各级战略目标、战略执行举措的能力要求、资源配置要求被明确地澄清了，与核心理念、企业文化相匹配的激励机制、管控方式被明确下来了，并且这些管控与激励机制是被落实到核心管控流程中、落实到各级管理者的经营计划中，是可以获得组织体系的有效支撑的，是符合企业的人力资源状况的，是经过各级管理者沟通讨论、正确理解和达成共识的。
在战略执行制度体系方面，只有以上这些要素被关注到了、描述清楚了，战略的“四正确”才基本上有了协同的目标要求。当然，这些目标要求的实现，需要获得企业资源能力的协同支撑，需要通过各级员工行为协同的努力才可以实现。但是，正如我们在《“组织变革领导力”——应对转型阻力的动力源泉》一文中提到的那样，这个过程中，我们还必须有效解决各级员工的思维习惯、行为惯性带来的客观阻力问题，确保员工的观念态度、知识技能、行为习惯与战略体系的要求形成有效互动。
因此，企业还必须通过有效的沟通、培训和制度机制的设计，帮助各级管理者准确理解目标要求并达成共识的同时，帮助大家及时获得实现目标要求需要的知识技能、方法工具、资源支持，建立起与目标要求相一致的组织管控平台，建立相匹配的、正确解读的激励机制、文化氛围、推动机制。
这样才能够引导、鼓励员工围绕战略体系要求采取协同的行动，员工也才能有可能、有意愿采取行动——这一点是最重要的、也是最难做到的，也往往是被企业老板们忽略掉的一个重要环节。在这方面，多年的咨询实践证明，引入系列的《战略体系工作坊》的方法，对于大部分成长型、转型变革类企业有效完成这个渐进的提升转变过程，是一个有效的解决办法。
参考文章：《以员工行为转变为核心建立转型组织体系》、《组织变革的利器—<SP-GAME>支撑系统》、《打造高绩效组织的价值链与<SP-GAME>》
如何从高绩效组织和转型变革的本质入手解决三种典型问题(2/3)
成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之四）
白洪山组织能力提升与组织变革教练 [email protected]
通过以上分析我们可以看到，要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这三个层面、两个方面的问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织。
层面二，在组织层面，必须解决组织体系本身及其与战略体系相匹配的问题。
战略决定组织，组织体系的设计必须实现对战略执行体系的协同支撑与动态匹配。在组织层面，这个“四正确”包括：明确有效执行战略需要什么样的组织体系，以及如何实现这样的组织体系应有的功能，需要怎么样的员工队伍、什么样的管理机制与管理体系来保证组织体系的实现等问题。
一是组织架构体系的设计。对于不同的企业来讲，由于其所处的发展阶段不同，战略意图、商业模式、核心竞争力不同，会导致其组织管控理念、管控模式会不同。而且，由于各个企业的战略体系都有着各自的商业逻辑，都是源于各自的战略构想、资源状况、价值理念，对于相应的组织架构的需求也会有其自身的特点。因此，企业必须按照自身发展阶段、战略体系的要求及时演进自己的组织架构，但是绝不能像多数组织架构变革失败的企业那样，简单肤浅地仿照书本、或者盲目地照搬别人的所谓有效的组织体系。
组织架构的选择，某种程度上有点像选服装一样，模特穿着好看的衣服，是否适合自己还是不一定的。只有经过量身定做、参与其中的设计过程，企业的管理层才能够真正理解调整后的组织架构有效匹配战略体系的道理，企业战略模式需要的独特功能，才能够得到组织架构的协同支撑；才能够保证约束、支撑员工行为的流程制度体系、文化理念体系得到组织架构体系的有效支撑。
要确保战略的有效执行、确保企业的竞争能力、商业模式的真正实现，企业管理层首先必须深刻理解、准确解读现阶段、本企业战略对组织的独特要求，要真正了解不同组织常用形态与战略模式之间匹配关联的本质规律，掌握按照战略量身定做组织架构的方法，这样才能够设计出符合企业自身战略模式、经营理念和竞争现状特定要求的组织架构体系。
特别要提醒的是，在确定组织架构与战略、管控要求是否匹配时，决策层必须理解的一个很重要的问题是业务竞争力、组织支撑平台、组织战略职能与组织形态的相互关联关系问题。正是由于对这个问题理解、处理的不到位，导致了很多国内企业组织变化、架构调整的反复试错，导致了组织架构频繁、无章法调整带来的组织竞争无力想象的出现。这个问题的解决，一定要紧紧抓住经营战略、业务战略、职能战略与各种组织形式的本质关联，理解“价值链通、强、有力”与组织支撑的相互关联，理解基本的直线式、职能式、事业部等组织形态与业务模式的相互关联关系；理解组织资源、能力平台建设与组织架构的相互关联，理解集团形态、矩阵式、总分式等组织形态与资源建设、管控理念之间的相互关联，从而设计出真正适合企业战略与文化现状的架构体系。
同时，对于处于动态变化环境中的企业来讲，组织的动态变化问题也是必须得到足够关注的问题。由于市场阶段、竞争环境、竞争策略的变化，企业需要及时调整出与外界的竞争环境相适应的竞争战略，企业的战略体系也必然会处于不断的变化调整中。因此，企业的组织架构不仅仅是静态的与战略体系保持协同，更需要按照业务竞争战略、资源能力、运营模式的要求，与战略变化保持及时同步的动态调整，以确保组织架构体系对战略执行体系动态的协同支撑。
二是流程机制体系的设计。在组织体系的构成中，组织架构从结构层面上为组织与战略的匹配提供了一个必要的基础框架，但是，直接对员工队伍行为产生影响、保障员工行为协同有效的是企业的管控流程、运营制度、文化习惯、激励机制等因素。因此，在构建了有效的组织架构之后，企业还必须确保流程制度、约束和激励机制与经营理念、业务模式、管控模式、关键成功要素、组织架构的协同一致，确保实现企业商业模式、提升企业核心竞争力、实现业务模式、实现盈利模式要求的关键活动被转化为相应的价值链条、核心流程、核心职责与标准等的要求，并建立了相应的激励约束机制来保障流程活动的有效执行，这样才能够有保证员工的行为能够按照战略体系的要求实现有效的协同与互动。
有一个问题需要特别提醒老板们注意。在以往常见的管理实践中，很多企业的流程机制、文化理念体系是高级管理层通过闭门会议决定的，充其量是借助咨询公司这个“第三只手”来“推行”的。对于多数处于中层以下的管理团队来讲，大家只有严格接受“推行”、认真落实指示的份儿，在流程机制设计的早期基本没机会参与，也不太清楚这些东西的来龙去脉，更谈不上对于这些流程机制的深刻理解、形成共识了。这种做法的原因，一方面看上去方案的出笼很快，一方面也是老板们觉得中层管理者能力太弱，也提不出什么好的制度流程来，还不如拿个方案给大家执行得好。
问题是，由于缺乏学习解读、方案设计的参与过程，员工心理上的疑虑较大，需要的知识技能准备过程缺失，相关人员缺乏必需的沟通争论、修改反复、协同互动过程，缺乏使自己的行为与流程机制互动匹配的调试过程，更缺乏在心理层面的信任和认同的建立过程。因此，在接受“推行”的执行的过程中，会导致确保人与制度、制度与制度之间的二次优化能力的缺失，必然也会导致流程机制的执行力、有效性的下降。
同时，对于身处动态竞争环境的企业来讲，还必须确保流程责任与组织架构、战略执行体系之间形成了有效的动态匹配，能够按照核心理念、经营方针、资源能力现状等核心要素的要求实现有效的动态协同。因此，在流程机制、文化体系的建设过程中，各级管理者必须参与到整个组织架构体系的设计和优化过程中，掌握相应方法、理解构建缘由、体验选择过程，并逐步形成将制度体系与市场环境、战略调整、资源现状要求动态匹配的文化基础。
在这个环节，引入系列的《组织体系优化工作坊》，事实证明是一个能够快速、高效地推进组织升级转变的好方法。在工作坊实施过程中，通过一系列科学设计的步骤与环节，引导、帮助各级管理者按照承载核心竞争力要求，以及保障“价值链通、强、有力”的要求建立理念共识、优化组织功能、构建提升体系，从而实现人与体系的有效互动、协同一致。
参考文章：《以员工行为转变为核心建立转型组织体系》、《组织变革的利器—<SP-GAME>支撑系统》、《打造高绩效组织的价值链与<SP-GAME>》
如何从高绩效组织和转型变革的本质入手解决三种典型问题(3/3)
成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之五）
白洪山组织能力提升与组织变革教练 [email protected]
通过以上分析我们可以看到，要消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，概括来讲就是要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这三个层面、两个方面的问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略、组织、制度之间以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织。
层面三，在员工管理层面，人力资源管理体系必须与组织体系、战略体系相匹配。
企业的组织绩效高、战略执行力强，最终的实现是依靠企业的战略、组织要求转化成全体员工协同一致、与战略和组织体系有效互动的行动来实现的。战略体系解决了员工努力的大方向、大目标问题，组织流程、机制体系解决了员工应该遵循的大原则问题，解决的企业组织内部上下、左右整体协同的问题。但是，真正能够对员工个体的行为产生硬性影响、直接引导员工行为实践、提升员工行为能力的，还要依靠企业的人力资源管理体系。因此，高绩效企业的人力资源管理体系必须有效承接企业战略体系、组织责任、流程制度、管理机制、企业文化的要求。
在前文我们谈到，要有效提升企业的战略执行力和组织能力，必须解决“人资脱轨型”问题，而这个问题不仅仅是企业人力资源管理队伍的问题，而是需要企业决策者高度关注、给予指导和支持的问题。过往的咨询辅导实践证明，解决“人资脱轨型”问题需要处理好三个方面的问题：1、人力资源管理体系与战略体系、组织体系的协同一致问题；2、人力资源管理体系与企业文化与资源能力现状匹配问题；3、人力资源体系与员工行为有效互动问题。
一、 人力资源管理体系与战略体系、组织体系的协同问题。这个问题是企业解决“人资脱轨型”问题的基础，但是这个问题的解决，不是企业决策层、或者人力资源管理者单方面想做就能做好的，需要获得企业高层管理者和人力资源工作者的共同努力。
在企业高层管理者方面，应当要求、安排人力资源的高级管理团队参与到企业经营战略、业务战略、职能战略体系的构建的过程中，深入理解战略意图、理解目标体系与组织体系的要求。企业要从规则上允许、强迫人力资源的高级管理团队深入理解企业战略体系，不能是等到确定了一个战略目标之后，仅仅向人力资源团队给出个结论性要求，更不能仅仅给出一些模糊不清、与战略要求相脱节的要求，让人力资源管理团队猜测这些要求的意义。
在企业构建战略体系、组织体系的构建过程中，要求人力资源高级管理团队必须深入理解战略体系构建的来龙去脉、真正缘由，理解战略体系对经营理念、商业模式、核心竞争力的真正要求；理解为什么需要有这样的价值链、业务模式/管理模式、关键成功要素，理解为什么需要这样的团队能力、团队行为；理解企业各个职能战略为什么需要这样的职能定位、指导方针，为什么要这样的管控机制、战略举措；理解为什么要设计这样的组织架构、流程机制、组织绩效等等。
在我们服务过的企业中，实践证明，只有真正理解了这些问题背后的过程，人力资源管理团队才真正能够围绕战略、组织的要求来思考人力资源体系的搭建问题，思考员工行为该与什么协同、以及怎么协同的问题。也只有逼迫人力资源管理团队深入参与这些战略、组织、运营的构建与优化过程，才能迫使他们突破不自信的心理障碍，跳出传统的所谓专业化圈圈，扩展他们的战略知识、方法与能力，增加他们对组织、运营管理的知识能力，提升大家对企业文化理念的理解和管理能力。
过往的咨询实践也证明，凡是能够参与过整个战略体系、组织体系研讨过程的人力资源团队，基本上能够对企业的战略体系、组织体系有一个全新的认识，尤其是对于如何通过职能战略体系的构建实现战略、组织、人力资源体系有效协同方面的认知会更加深刻，会自觉地跳出所谓专业的、自成体系的人力资源独立王国考虑问题。大家也都能够学会如何与企业高层团队和业务部门建立起共同的沟通语言，并且基本上都会在3~5个月的研讨过程中，在决策层、业务部门、人力资源团队之间逐步形成战略导向、支撑组织运作、符合企业实际的战略人力资源管理体系。
在人力资源管理团队方面，需要做出的努力可能会更多一些。一方面，要从理念上跳出所谓专业化人力资源管理的传统局限，努力扩展自己的战略管理、运营管理、组织管理、文化管理等方面的基础知识，系统、全面掌握相应的方法工具。另一方面，还必须能够在准确解读战略组织要求的前提下，运用这些知识工具将战略的要求，尤其是职能战略的要求转化为企业的责任体系、目标体系、行为体系、激励体系，并将其落实到人力资源管理平台中，最终转化为各级员工协同的行为实践，实现企业“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的目标。
对于传统的人力资源管理者来讲，这个转变带来的挑战是比较大的，尤其是需要大家要由关注微观、个体的人力资源管理习惯，转向关注战略运营和组织体系的有效落实，转向关注员工行为与战略组织的协同一致。不过，只要我们能够放下传统人力资源管理中以“我才专业”为中心的思维惯性，紧紧抓住员工行为这个界面，围绕员工行为有效来解读战略、解读组织流程，就不难找到适合的切入点，就不难构建出适合战略、组织要求的人力资源管理体系，就比较容易与高层、业务部门建立起共识，使战略的要求融为人力资源管理的日常工作。
二、 人力资源管理体系与企业文化与资源能力现状的匹配问题。这个问题是企业解决人力资源体系与企业现实脱节的问题，对于多数处于成长型企业的老板来讲，也是一个比较头痛的问题。
由于求成心切，企业往往希望能够尽快引入专业的人力资源管理体系，而且希望能够全面一步到位。通常的做法是引入一些空降的专业人力资源人员，或者请外部的咨询公司帮着搭建一些专业系统。这些想法、做法的出发点是好的，但是往往也是这些做法导致了这些专业系统与企业管理现状的脱轨现象的出现。
因此，我们不建议企业简单照搬所谓标杆企业的、专业的人力资源管理体系。企业可以借助这些空降人员、顾问公司的专业知识、专业工具、成功经验，但是必须要在整个战略体系梳理、组织体系梳理的过程中，按照提升战略执行力、提升组织竞争力的要求，结合企业实际的资源状况、文化状况量身定做出适合自己的人力资源战略和运营体系。这些体系不需要全面，也不需要“看上去很专业”，关键是它可行、可操作，是能够落实战略、组织的要求，能够实现企业“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”的目标的体系。
三、 人力资源体系与各级员工行为有效互动问题。解决人资脱轨问题，既要解决与战略组织、与企业现状的脱轨，更要解决人力资源管理体系与员工行为实践脱轨的问题。事实上，任何一个新的人力资源体系的有效性，都取决于相关的各级员工是否真正理解并接受了这个体系与制度，都能够主动或被动地按照这个制度的要求采取了有效行动。
因此，在确保与战略体系、组织架构、制度流程、激励机制的要求协同一致的前提下，构建人力资源体系的过程应当有各级基层管理者、骨干员工的积极参与。在体系制度的设计过程中，既要考虑战略组织的要求，也要考虑制度改变与员工行为习惯的改变过程、能力提升过程的协同互动。要紧紧抓住“战略为导向、价值链为核心、行为有效为焦点”这个总的目标主线，允许各级员工按照自身的客观实际情况提出微观调整的建议，要鼓励各级员工在修改、调整、优化人力资源管理体系的过程中，逐步理解人力资源体系的必要性、合理性，并按照客观实际和战略目标的综合要求，量身定做出企业有效可行的人力资源管理体系，并真正成为这些责任、目标、规则的“Owner”。
在这个问题的应对方面，实践证明《人力资源管理工作坊》系列同样是高效有力的推进工具，对于促进各级员工之间、各部门员工之间、员工行为与制度体系之间的良性互动甚为有效。
总结——从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，打造高绩效组织、提升战略执行力需要企业的战略体系、组织流程体系、人力资源体系、文化与领导力体系各个层面、各个体系彼此之间要协同一致，并要能够让全体员工都按照这些个体系的要求动态地、持续地采取协同一致的行动。
但是，从目前的实际情况来看，国内的企业，尤其是成长型企业在这三个层面都或多或少地存在不够“正确”的问题，各层面之间的协同、动态持续的协同更是工作的难点，这些问题构成了企业组织效能不高、战略执行力疲软的主要原因。具体来讲，问题主要表现为“战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型”三种典型情况。
消除制约战略执行力、组织效能、组织能力的这三种典型问题，就要解决好“三个层面、两个方面”的问题（简称“三层两面”），这三个层面就是指战略层面、组织层面和员工工作层面，两个方面是指制度体系方面、员工行为方面。对于多数成长型企业来讲，只有解决好这“三层两面”问题，企业才能够实现组织整体的“四正确”，才能够实现战略体系、组织体系、制度体系之间，以及各级员工行为与组织体系之间的协同一致、有效互动，才能够打造出高绩效组织，才能够实现组织动态执能力的提升。
扩展阅读——打造高绩效组织的价值链与《四正确原则》的基本内容：
1. “事正确”——要明确告诉各级员工，什么是企业提出的正确的目标、正确的标准，对各级、各岗位员工的具体要求是什么，什么才是对企业实现高绩效有价值的事情；
2. “法正确”——要让大家明确地理解，什么是大家共同工作时的有效方法、合作方式、行为规范，什么是各级各岗位员工应当承担的责任与具体要求，怎样做才能够为企业的高绩效提供价值；
3. “人正确”——告诉各级管理者和员工，企业各级岗位需要什么样的人一起工作，大家需要用怎样的方式管理、协调员工，用什么样的方式发展、培养员工，才能够获得有价值的员工能力；
4. “果正确”——告诉各级管理者和员工，什么是企业认同和采纳的管理监督和考核激励方法，什么样的结果是我们认可的，什么样的结果才能够为高绩效组织提供价值，等等。
这些关键问题构成了打造高绩效组织价值链的四个关键环节，决定了这个价值链的完整连贯和高效管理：明确什么是正确的事、什么是正确的方法、什么是正确的人及如何正确地用人、什么是获得正确结果的方法和正确的结果，这个完整的价值链为组织效能的提升、高效执行力的建设提供了一个明确的框架支撑，为相应的流程体系建设构建了一个基本的框架指引。
参考文章：《以员工行为转变为核心建立转型组织体系》、《组织变革的利器—<SP-GAME>支撑系统》、《打造高绩效组织的价值链与<SP-GAME>》