为什么创业成功企业要上台阶，进一步发展这么难？
根据有关调查研究显示， 40-60%的企业会在创业成功后的1-4年退出市场，而存活下来的企业70%以上能够长期发展。为什么企业创业成功后，要进一步发展，上台阶会这么难呢？根据我们的分析、研究，认为有以下方面的原因：
一、从老板的管理能力方面看
企业创业期，由于人数少，规模小，管理层级少，主要考虑的目标是如何获得业务，生存下去。而企业能够创业成功，很关键是因为老板抓住了"机会"。这些"机会"可能表现在企业/老板在某些方面具有优势，如或在技术方面，或在市场方面，或在人际关系方面等。在管理方面的问题，显得不突出，或者说对于老板的管理能力要求不高。老板的管理方式是"粗放式"的；
企业发展期，由于企业规模扩大，人数增加，管理层级增多，主要考虑的目标是企业如何上台阶，进一步稳定、持续发展。这就需要考虑更多、更深层的管理问题，如：
1. 分析老板自己/企业：老板自己/企业的有什么优势、劣势？
2. 分析外部环境：外部环境对企业有什么机会，或者威胁？
3. 确定企业的愿景：企业到底要做成什么样？老板/企业的努力方向在哪里？如何取得长期成功？
4. 老板自己的管理观念、能力是否满足公司进一步发展的要求？
5. 企业的治理结构、组织结构、流程是否满足企业进一步发展需要？
6. 企业文化是否与企业的发展相一致？/如何使员工的行为与公司的要求相一致？
7. 如何通过公司的发展，来实现股东、员工、社会价值？
8. 如何实现愿景：通过什么战略来达成目标？
9. 如何建立适合公司发展的、有效的管理系统？
10. 应该制定怎样的变革方案及如何推动、实施变革？
11. 在变革中遇到问题应如何应对/处理？等等。
同时，由于增加了中高层管理人员。这就要求老板的管理方式不能像创业期那样，还用"粗放式"，而是要用"专业式/精细化"的管理方式。这些都对老板的综合管理能力提出了更高的要求。
二、从做决策/决定方式方面看
在创业期做决策/决定，一般都是老板"凭感觉"，"感觉"可行，一拍脑袋，一个人说了算。没有经过严密的分析、论证。这种做决定的方式显得"粗糙"，"草率"，没有根据，不科学。因此，常常是做了决定后很快就改变了决定。
在企业发展期做决策/决定，由于涉及的资金，利益，要考虑的因素，较之创业期要大很多，复杂很多。这就要求老板做决策/决定时，不能是拍脑袋就算了，而是要进行科学的分析、论证。
三、从企业的管理技能看
企业在创业期，由于企业小，人数少，可以说老板的管理技能就是企业的管理技能。什么事都是老板自己在管，没有中层管理者，或者说缺少中层管理者；也没有管理系统，或者说管理系统很粗糙，水平低。
企业在发展期，由于企业规模的扩大，人数的增加，靠老板自己一个人就管理不了了。就必需增加中高层管理人员。如果从原有的员工中提拔，他们一般都缺少中高层管理能力与经验；而从外部聘请中高层管理者，他们有一个熟悉企业、与企业配合的过程。不管怎样，都需要提升中高层管理者的管理能力，也就是要提高公司整体的管理能力。
四、从销售与服务方面看
在企业创业期，一般来说，销售与服务都是老板亲自在做，或者说亲自在管理。效率与质量都有保证。
在企业发展期，一般来说，销售与服务都是一线员工在做，通过中高层管理者来管理，老板督导/监督。这对一线员工及中高层管理者在销售与服务方面提出了更高的要求。（要求他们做得至少跟老板一样，才能保证企业的销售与服务。）
五、从员工心理方面看
在企业创业期，由于企业小，员工跟老板朝夕相处，知道/了解老板创业的艰难，感受老板的努力、勤奋。因此，也能安心地跟着老板（努力、踏实地）工作。
但当老板创业成功，赚了钱了，员工，特别是骨干员工，就会想："老板能有今天，赚了钱，也有我的功劳，看老板如何对待我？"如果不能解决好这个问题，对创业成功后进一步发展，就会产生很大的问题/阻碍。
六、从企业凝聚力方面看
在企业创业期，由于企业小，老板与员工的关系都比较好，大家目标一致，维持企业的凝聚力比较容易，企业的凝聚力就较强。
而在企业发展期，由于企业规模的扩大，人数的增加，及管理层级的增加，再加上员工心理的变化等因素，使得维持企业的凝聚力要比创业期困难很多。这也对老板的能力提出了更高的要求。
七、从老板自己心理/想法看
企业创业期，由于创业艰难，总是在为如何生存下去奋斗，担心。老板总是将自己放在踏踏实实、勤勤恳恳的状态/位置，这使得老板能够正确、客观地评估自己，评估自己的能力、所处的状态。能够听进不同的意见。从而做出正确/合适的决策/决定。
企业发展期，由于创业成功，企业做大了，挣到了钱，此时老板很容易产生骄傲、浮躁情绪。不能够正确、客观地评估自己，正视自己的不足；听不进不同的意见，看不到自己所欠缺的（企业进一步发展所要求的），轻视企业进一步发展所面临的困难。这很有可能做出不符合实际的决策/决定。同时，很容易将成功完全看成是自己个人努力的结果，忽视员工，特别是骨干员工的作用，等等。这些都有可能成为日后企业进一步发展的阻碍/陷阱。
八、从创业期遗留问题看
企业创业期，由于主要目标就是如何生存下去。所以，很有可能采取了一些有效的，但是属于权宜之计。如：股权结构不合理，为了拉关系，而将关系人的亲戚或朋友照顾进公司的人情员工等。
这些在创业期可能很有效的方法，权宜之计，在企业发展期，如果不能很好地解决这些问题，这些问题可能就成为了企业进一步发展的包袱，或者说是阻力。
九、从老板对于企业上台阶，进一步发展的认识看
由于老板创业成功，而一般又不是靠管理来成功的，这使得老板对企业上台阶，进一步发展认识不清，表现在：
1. 没有认识到发展期做企业与创业期做企业所需要能力、技能的不同；还认为用创业期做企业的那套方法去做，也能能够成功；
2. 没有认识到管理的重要性、专业性、门槛性；【注：门槛性就是：在发展期对企业进行有效管理是有门槛的，达不到要求，就不能有效地管理企业。】
3. 没有意识到企业上台阶，进一步发展的难度；
4. 对企业上台阶，进一步发展的潜在问题、风险、陷阱认识不清。
综上所述，企业创业成功后要上台阶，进一步发展，从时间上看，好像是顺势而为，继续顺势做企业；但从本质上看，是突破，是老板的自我突破，是企业的自我突破；如果老板认识不到自己，或者说企业需要在哪些方面突破/提高，制定符合实际的、清晰的战略规划，以及相应的变革计划，并主动地推进变革，那么要实现企业上台阶，进一步稳定、持续地发展就会很困难，也很容易将将创业成功的红利消耗掉。这也是为什么这么多企业在创业成功后，就很快地失败的原因所在。
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贺兵一
现任睿思价值管理咨询高级顾问。
具有在大型外资跨国公司、大型国营企业、大型民营企业等不同类型企业担任管理工作的背景，从基层、中层、高层到总经理等不同管理职位的经历；
对柜台销售，大客户销售，通过分销商的销售等，有丰富的实践经验；
参加过很多公司的面试，也面试过很多人。并与其中的很多人成为朋友，多年来都有联系。也就是说能通过后来的联系，验证当时（有的是十几年前）对他的判断是否准确。