基于集团型企业的培训绩效评估体系构建

“富士康员工培训绩效评估体系构建与实施”

作者：曾令华

作者曾令华老师，系深圳市麦金士企业管理咨询有限公司副总经理，职业讲师，本文刊登发表在：《中国培训杂志》2011年09月刊，转载请注明出处。

 [摘要]：

企业培训绩效评估，是战略性人力资源管理核心主题之一，只有不断对培训的绩效持续不断的评估与跟踪，才能将培训的产出发挥到最大效益，本文通过介绍集团型企业特点及人才培养策略，导出企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团型企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而做到对集团型企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核动力，进一步全力配合集团发展战略。

 [关键词]：集团型企业；培训绩效；人力资源管理

  有人说 “企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，据统计，当今世界500强企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％。为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。各行各业都开始注重培训的投入，已经成为一种趋势。然而，现在的问题是企业投入了资金培训，而培训绩效却很难评估，也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。企业的一切活动都离不开经济目标。培训作为企业的一项经济活动，它的经济特征比学校教育要浓厚的多，因此企业培训评估效果、核算经济效益的要求非常正常。评估培训绩效，对于重视培训工作、投入较多的企业而言，显得尤为重要。本文重点介绍集团型企业的培训绩效评估策略及模型，以求能够解困众多集团型企业的人力资源管理遇到的难题。

一、 集团型企业特点及人才培养策略

集团型企业不仅是产品质量、品牌、市场占率等方面的竞争更是人才和服务品质的竞争。世界五百强企业通用集团前任CEO-杰克.韦尔奇说教导与学习是竞争力的源头。集团型企业从企业管控模式可以分为: 财务控制型、战略控制型、运营控制型,每个管控模式都其各自的特点以及各有其核心功能，因为财务控制型是集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主，其核心功能是财务资产管理、集团规划、收购、兼并等；战略控制型是集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，其核心功能是：包括其财务控制型功能外还有公关、人才培养、集团营销等；而运营控制型是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，其核心功能包括战略控制型特点外人事管理、采购物流、销售网络等。从以上特点和核心功能分析，战略控制型和运营控制型的管控模式企业在集团管理中，都是集团总部负责人才培养和培训，战略控制型和运营控制型的集团型企业掌控企业资源，人才正式企业最重要的资源，目前国内类似战略控制型和运营控制型的集团型企业特别多，都是由集团负责整个人才的培训，集团培训的绩效评鉴及考核项目，是上至公司高层下至各事业单位或者子公司最关注的。如何让集团培训的人才能够适用下属企业或者子公司发展的需求，是集团型企业培训的重中之重。因为涉及到集团整个人才的培养，以及与下属事业群人才培养管道的配合。更重要的困扰集团的培训绩效评鉴及考核项目内容。下面我们将透过企业培训绩效评估方法模式介绍，以及企业培训绩效体系构建来彻底将企业培训绩效评估落实到具体工作中。

二、 培训绩效评估方法及模型介绍

目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估(Reaction evaluation)、学习评估(Learning evaluation) 、行为评估(Behavior evaluation )、成果评估(Result evaluation)。除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。例如：CIRO培训效果评估模型是由奥尔（Warr.P）、伯德（Bird.M）和莱克哈姆（Rackham）提出和设计的。CIRO由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估活动是：背景评估（Context evaluation）、输入评估（Input evaluation）、反应评估（Reaction evaluation）、输出评估（Output evaluation）以及菲力普斯的五级投资回报率（Five-level ROI模型）等。任何好的培训绩效评估方法，如果没有得到有效的执行，培训绩效评估都等于零，只有将详细的培训绩效评估彻底执行到底，并且落实到具体工作才能产生效力。以下重点介绍下柯式四级评估模型的4个评估层面的详细执行方法。作者曾令华老师，本文刊登发表在：《中国培训杂志》2011年09月刊，转载请注明出处

（一）第一阶层：反应评估

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。具体执行见（表1）：

表1：  反应评估阶层的通用执行模型

项目	工作内容描述
评估目的	经由评估参加者对活动的反应， 取得对课程规划，改进的反馈。
评估形式	问卷/调查/现场及时反馈
收集的数据	课程内容/观念/讲师讲课风格/课程内容对目前工作的有用性/讲义/讲课材料/教学设备/教学周边环境/设备
评估步骤	第一步：确定要收集的数据（数据）； 第二步：确定要取得上述数据（数据所需的问题）； 第三步：确定取样范围及规模；

（二）第二阶层：学习评估

学习评估是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度，采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识及技能的掌握方面提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。该部分执行见（表2）：

表2：  学习评估阶层的通用执行模型

项目	工作内容描述
评估目的	评估学员对授课内容了解及掌握程度
评估形式	实做/仿真/笔试/考试
评估收集的数据 （从作业或课后的演练中来）	学员对授课内容所学知识的应用程度 学员演示所学技能的能力提高 学员应用所学技能的熟练程度和速度 学员演示的正确程度或质量
评估步骤	第一步：考虑学习评量项目； 第二步：设计考试形式及试题； 第三步：增加学习评量可靠性的方法。

（三）第三阶层:  行为评估(Behavior)

行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。具体执行如下（表3）：

表3：  行为评估阶层的通用执行模型

（四）第四阶层：成果评估

成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。具体执行模型如下（表4）：

表4： 成果评估阶层的通用执行模型

项目	工作内容描述
评估目的	决定参训学员回到岗位对工作绩效及组织的影响.
评估形式	检验纪录（事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气） 观察工作效率
评估收集的数据	个人/单位产出的变化/营运绩效的改变
评估步骤	第一步：发展评量结果的系统. 1.业务需求及课程目标是否一致。 2.反映上述业务需求及课程目标的作业/考核指针为何? 3那些课程中教员的知识/技能和上述作业相结合? 4.那些作业指针已经有,那些作业需要从新设计? 5.决定评量影响的时间点.（1月个/3个月） 第二步：发展收集数据的方法 1.依据作业考核项目评量目前绩效； 2.对应参课人员必须参与作业指针评量。

 

三、 集团型企业培训绩效评估与考核体系构建

众所周知，有培训绩效评估模型还不够，我们要将具体工作落实到现场，落实到我们的工作中去，根据多年的培训经验，本者认为比较全面的培训绩效评估与考核项目应该包括7个方面：

1.培训目标、策略及模式；2.学员参训绩效；3.课程规划考核；4.参训学员的素质及表现；5.讲师素质及表现；6.结训学员职业生涯与工作表现；7.相关部门的满意度和支持度。每个方面，我们应该怎么做，具体由哪个部门负责，应该怎么做等等。

第一、     培训目标,策略及模式考核

培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念, 制定并公布培训目标,策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等。负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。

学员参训绩效考核

学员参训考核主要从以下2个方面，其一：工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员他应该要学会如何发掘作业及成本浪费,产能损失,质量不良的来、并且量化作业及成本浪费,产能损失,质量不良的技能、减少作业及成本浪费,提升工作效率及确保质量的技能等。其二：工作能力方面的提升,例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程,配合其他同仁、组成团队，进行跨组织, 跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性,并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。

第二、     课程规划的考核

课程规划是我们培训绩效评鉴中很重要的一部分，前面我们也谈到，要做好培训，必须要有好的课程规划。对于课程规划的考核项目应该具体包括:培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。没一个部分都非常重要，缺一不可。

1、 培训需求调查和分析的考核

企业应该根据集团人力资源战略结合集团的发展需要进行培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作，培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。那培训需求调查和分析，考核那些方面呢？用5W2H来描述：

What –形成课程问卷调查制度，按照公司培训体系，结合员工需求规划开课时机。

Why –检讨是否符合培训目标，符合部门或者单位需求﹐预测可能报名的参训人数

Who –确认负责人即：各部门主管﹑培训主管及相关规划人员 When –按照年度规划时间进行。

Where –相关部门或者单位

How –问卷或网上调查﹑电话调查﹐未达开课条件时延迟开课或重新定义对象或重新设计课程﹐要用到的表单就是培训需求调查表。

Hao much-预算的规划

2、 学员报名的情况的考核

集团要求要求达到60人以上才能安排培训，培训成本和课程需求的考核，并且需要在开课前确定和公布学员名单，以便学员好安排工作。这里会从到报名表、签到表、请假单等表格上考核。

3、 对课程设计的满意度考核

课程设计满意度的考核，是对我们课程规划和设计比较直接的考核，具体考核内容有，一般需要80%以上的学员对开此课程满意，并且达到报名人数，课程设计可以从客户需求来考虑，并且汇总课后问卷，检讨和汇报上级，同时存档。需要用到的表单：课程评估表﹑课程评估汇总表﹐课程满意度调查表。

4、 规划课程的完成率

培训规划课程的完成率，主要对年/季/月课程实行的完成率，主要考核培训的执行力。可以从课程规划表、执行报表、检讨表上面看出。

第三、     参训学员素质及表现考核

参训学员素质以及表现考核主要是：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂表收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。

1、 参训人数的考核

集团需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承当工作量的大小，会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。

2、 学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核

学员出席率必要达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来，课堂纪律，要规定不得在课堂内做出影响上课的行为如：接听手机、吃东西，看报纸等。课堂表现，积极配合教员的工作等。

3、 学员的考课堂收获的考核

学员是否获得新知﹐提升专业知识﹐提升管理能力﹐提升技朮能力﹐提升外语应用能力等等。这部分可以用课程评估表﹑课程评估汇总表﹑学员课堂表现评分表。

4、 考试/作业合格率的考核

课堂考试合格率90%以上(100分制70分为合格)﹐学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业﹔学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成﹑学员应知应会掌握程度。考试﹑课后作业﹑心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分﹐记录，安排老师改卷等这是对教员的考核。

5、 提案改善效益的考核

学员的作业应用到工作，全部提案改善在实际工作的成效，可以计算出效益来。学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予3个月推动这个提案，最后提案会在15天内在提案委员会上发表，评分。这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。这部分评估其实就到了行为层次了。可以用提案计划书﹑提案报告书﹑提案评分,Know-how管制表等表单。

6、 培训评估报告

评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括: 小结报告,教材或讲义,学员数据及分析,考勤记录,.需求调查表,课堂图片,讲师数据,提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。这样就非常系统，同时也将培训绩效做好的第四级评估。

第四、     讲师素质及表现的考核

主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现，讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达﹑教态﹑课堂组织﹑讲授内容，讲师对学员评分(课堂秩序﹑与讲师的互动﹑作业完成情况﹑文明礼貌﹑学习态度等)在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。

第五、     结训学员职业生涯与工作表现的考核

1、 学员对受训知识的应用的考核

学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查，座谈会或个别征询意见﹐记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。

2、 结训学员部门主管评价的考核

我们每具备一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。

3、 结训学员职涯规划

参加培训后，学员在一定年度了，他的薪资，职位等等提升，都是考核项目。很多企业员工在一定岗位上做久了，创新的能力变得更弱，通过培训，轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。

第六、     相关部门的满意度和支持度的考核

集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效，各部门是否满意学员结训后工作表现；各部门是否持续地提出培训需求，各部门是否持续地提供积极性、 建设性意见等等。

四、 案例应用展示

富士康科技集团在培训绩效评估与考核项目方面，以及培训绩效评估模型方面应用的非常成功。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续8年雄居大陆出口200强榜首；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。目前在中国25个城市有生产基地、布局横跨欧、美、亚三大洲，其组织架构和管理模式属于战略控制型和运营控制型，公司核心竞争来自于融合全球资源及人才和独创的商业模式以及持续的科技技术创新。集团人资总处负责整个集团管理干部人才的培训，以及职位评鉴所需的培训。每年投入上千万的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。集团为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去，每个步骤都配有详细的表单及流程操作，能够精确到培训绩效最后的产出。

五、 总结及后记

本文中的案例富士康属于战略型管控和营运型掌控的企业集团，目前在国内也有很多这样的企业集团，集团型企业培训绩效评鉴及考核不仅要有完善的流程，以及每个考核项目都需要有数据和表单支持，并且责任到人，每项考核工作分工明细，以及各个考核都有相应的表单。案例中培训绩效评估及考核的项目从策略面、管控面、执行面三个层次进行，既要考核培训的策略及模式，也要考核培训管控当然包括课程规划、学员参训等等，更重要的结合员工的职业生涯要考核到执行层面上去。做到真正将知识运用到实际工作中去，为组织创造绩效。在我们目前的培训中，很多企业培训绩效评鉴及考核是有做，但是不完善，更需要的是将评鉴工作系统化、流程化，将培训绩效评鉴及考核项目落实到具体的工作去，不仅让学员，也让培训规划者、高层决策者都把培训绩效评鉴及考核转变为一种行为，将其培训的价值发挥到最大，以提升工作绩效，完成组织目标和使命。

 

作者：曾令华老师，毕业于澳大利利亚南澳大学，工商管理硕士-MBA,现任职深圳市麦金士企业管理咨询有限公司副总经理，商业价 值研究院人力资源研究中心主任，企业管理培训职业培训讲师，长期从事企业管理培训与咨询工作，专注为企业提供管理技能培训，担任过公司总经理助理和管理部 经理，培训部经理，咨询项目经理，大客户部负责人，之前任职于某证券投资咨询公司分析师，某网络信息公司客户总监，某保健品公司区域经理。从事企业管理， 市场营销，人力资源管理培训与咨询多年。
 

主要研究方向：行动学习法的企业应用，教练技术，人才培养模式，基于价值链的人力资源体系、培训体系构建、素质模型构建、绩效管理、企业文化塑造、战略管理等。
研究行业领域：金融银行证券基金行业，零售百货及物流行业，房地产与城市规划运营行业，电子科技与家电制造业，新能源新材料节能产业，高端装备重型机械工 业，电力设备制造与电网运营行业，高端奢侈品和黄金首饰行业，高端化妆品及商业连锁服务行业，移动电信运营商与新型互联网行业，风险投资与私募融资行业， 生物医药及生命科技行业，汽车营销与汽车制造行业趋势研究与培训咨询等。

演讲与培训课程：
高效人士七个习惯（培训版）；职场八大管理技巧（培训版）；卓越领导行为塑造（培训版）
打造中基层执行力（培训版）；高效客户服务技巧（CMTO版）；高效创新思维训练（体验版）
服务营销关键时刻（培训版）；商业模式变革创新（案例版）
行动学习项目课程：九步教练与员工辅导（工具版）；12步问题分析与决策（工具版）行动学习与课程开发（实战版）；行动学习应用与开发（咨询版）；行动学习项目：提升领导力-团队建设-组织运营与效能改进-组织战略与变革-商业模式与创新-个人技能提升。

协助提供咨询服务
一：十大行动学习项目设计，开发，实施，执行
二：人力资源管理整体体系构建（人力资源战略规划、招聘体系、素质模型构建、培训体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展系）
三：建立企业基层、中层、高层三级培训体系以及构建各职系的培训体系，从战略面出发、分析培训需求、组织编制年度培训计划和预算、实施培训项目、评估培训成果等。
四：战略规划（行业定位分析，愿景拟定，战略制定、事业部战略、目标分析、企业文化体系构建
五：管理能力培训及素质模式构建（管理者定位与角色认知、目标管理与绩效考核、分工与合作技巧、计划于控制、领导力培训、高效团队建设、问题分析与决策），

曾参与的人力资源咨询项目的成功案例：
力野精密工业（深圳）有限公司（2006.9-2007.9）
野宝车料（深圳）有限公司（2006.8-2007.3）
广东龙邦物流有限公司（2007.3-2008.10）
东莞富华电子有限公司（2008.3-2009.10）
佛山澳美铝业有限公司（2008.7-2009.10）

规划与承接相关管理培训项目并全程执行的公司
制造业（高新技术，新能源，新材料）：
富士康科技集团（深圳，杭州，太原，烟台，晋城）、恩斯迈电子（深圳）有限公司、
正方电子有限公司、裕同集团、美的集团、西安陕股动力、深超光电
房地产行业：万科集团东莞公司、
电力行业：南方电网安全中心、广东大亚湾核电运营有限公司、中电投资股份公司
零售百货与物流业：永旺集团、吉之岛、深圳联合国际船舶代理有限公司
深圳西部联合物流有限公司、中集集团-南方中集
证券金融业：世纪证券、中国平安集团财产保险股份有限公司
IT及互联网业：北京网尚文化
品牌服装业：七匹狼实业股份有限公司
餐饮品牌连锁业：厦门豪客来餐饮
生物技术：迈瑞生物医疗、
航空技术服务：深圳汉莎技术有限公司
汽车制造：一汽奥迪，一汽奥迪销售公司

曾令华老师企业管理培训与咨询成果主要杂志与媒体刊发
一、中国人文与社会科学核心期刊，北大中文核心期刊
1.“行动学习法在企业的运用”，《中国人力资源开发》，2010（5） 作者曾令华
2.“领导干部应用教练技术提升领导艺术”，《领导科学》，2010（9）作者曾令华
3.“应用教练技术构建人才培养新模式”《中国人力资源开发》，2010（9）作者曾令华
二、人力资源管理领域期刊
1.“培训评估先进技术不可少”《人力资源管理杂志》2008（9）作者曾令华 路月玲
2.“正本清源打造企业执行力”，《人力资源杂志》，2008（12）作者曾令华
3.“培训委外是一种趋势”，《人力资源管理杂志》，2009（5）作者曾令华
4.“基于价值链的零售业服务体系构建”，《管理与财富杂志》，2009（7）作者曾令华
5.“企业创新四要素”，《中国中小企业杂志》，2010（3）作者曾令华
6.“行动学习法的应用实践”，《人力资源杂志》，2010（5）作者曾令华
7.“行动学习法：提升企业培训绩效的利器”《HR经理人杂志》，2010（5）作者曾令华
8.“行动学习法在经理人问题解决培训实践中的应用”作者曾令华
《职业能力开发与评价杂志》2010（5）
9.“教练技术：帮助管理者提升辅导绩效”，《人力资源杂志》，2010（8）作者曾令华
10.“基于教练技术的人才培养模式研究”，《企业活力杂志》，2010（8）作者曾令华
11.“电力企业应用教练技术构建人才培养新模式”，《电力人力资源杂志》 2010（11）作者曾令华
18.“运用行动学习法提升企业培训绩效研究“《中国培训杂志》2011（08）作者曾令华
17．“富士康员工培训绩效评估体系构建与实施“，《中国培训杂志》 2011（09）
作者曾令华
18.“基于行动学习的课程开发”《人力资源杂志》，2012（3）作者曾令华