自改制以来，中国农村商业银行的发展突飞猛进，无论是机构数量还是资产规模、税后利润都迅速攀升。同时，得益于经营能力和风险管理水平的提升，农商行不良贷款率有所下降。但是，随着国内经济增速的放缓，它们将面临着规模增速、盈利能力、内部管理方面的多重挑战，11月22日德勤发布的有关农商行转型的白皮书如是说。针对上述挑战白皮书还提出了应对之策。

　　随着农村经济的快速发展、农村收入水平的持续攀升和城镇化的深化，农村地区的金融需求与日俱增。德勤金融服务业管理咨询合伙人彭子杰认为，刚刚结束的十八届三中全会将带来金融业的黄金十年，农商行也将获得新的发展机遇。具体而言，德勤金融服务业管理咨询总监张挺认为，三中全会决定允许农村土地流转，鼓励发展新型农业经营机构及其对土地的集约化经营，放开中小城镇的户籍限制等措施，将有助于农商行未来的发展。总的来看，基于地区经济特征形成了多样化发展趋势的中国农商行，目前正处于战略转型的关键时点。它们必须做出选择，或直面强大对手的竞争中并跻身其中，成为多元化跨区域的全能银行；或进行差异化的定位，避开强大竞争对手的直面竞争，找到细分市场闯出自己的一片蓝海；或仍借助政策的扶持和保护，在现有市场继续耕耘。一些领先的农商行已经开始行动。

　　根据白皮书，目前农商行面临规模增速逐年放缓、盈利能力落后其他类型商业银行、内部管理亟待加强三大挑战。

　　在实现规模持续增长方面，白皮书认为目前亟待解决本地市场增长遭遇瓶颈、同业竞争加剧市场份额侵蚀的难题。对此，白皮书建议以细分市场精耕细作、充分利用政策空间异地扩张加以应对。“农商行在其本地市场仍大有可为。农商行需仔细思考自身经营的基础，聚焦于有特色的市场细分，找到竞争的切入点，并根据区域特点进行目标客户细分，将有限的资源向优质客户倾斜。”“国家政策积极鼓励农商行的产品和服务创新，财政部和国家税务总局对涉农贷款收入、金融保险业务收入以及针对银行发起的新型金融机构提供了财税优惠政策，农商行可以充分借力国家政策构建新的规模增长点。”白皮书说。

　　在提升盈利能力方面，白皮书认为农商行在盈利能力上的差距可从其收入结构、资产结构和经营效率三个方面分析原因。德勤认为，农商行的业务收入结构单一，主要集中在利润率较低的信贷业务上，而在利润率较高的中间业务上发展不足，拖累了整体盈利能力。同时，农商行资产结构不合理，主要表现在放贷集中度高，小微企业业务规模较小、资金业务方面的布局不足上。另外，农商行经营效率较低也阻碍其盈利增加。数据显示，股份制银行和城商行的人均利润明显处于领先水平，农商行人均利润在近5年内都是商业银行机构中最低的。张挺表示，经营效率是收益、成本和风险平衡的结果，而建立既具有先进性又适合农商行特点的业务模式是提升经营效率的基础和最有效手段。农商行往往是当地网点数量最多的银行，如不能提升其绩效会成为成本和人员的黑洞。农商行存在人员冗余现象，人员配置不尽合理，同时绩效考核体系、薪酬体系、人才培养规划不够清晰合理，指标挂钩考核方法较为单一，员工的积极性难以被充分调动。为了提升盈利能力，德勤认为农商行首先应从业务模式的优化着手，针对各个核心业务，明确目标客户，分析其需求和行为模式，从而设计对应的产品和渠道，并配合以对应的作业模式和风险管控模式。

　　除了战略定位和业务转型之外，白皮书认为农商行还应加强内部管理，形成高效的运营体系来支持战略规划和业务转型的有效实施，特别应在管控和组织架构、风险管理能力、人力资源配置三个方面加以完善。在管控和组织架构方面，目前的现实是，由于农商行未按现代商业银行的模式进行构建，流程不规范、组织不健全、制度不统一等遗留问题往往未得到彻底解决。在风险管理能力方面，农商行受到地域限制，业务辐射范围相比于大型商业银行十分有限，这不仅提高了规模扩张的难度，也不利于风险的分散。在人力资源配置上，农商行存在不少问题。

　　针对内部管理存在的上述问题，白皮书认为，很多银行都没有认识到自身的竞争优势或是没能有效利用其自身优势，导致设置的岗位和职能无法有效发挥。对于客户经理业务经验丰富、风险管理能力较强的银行来说，白皮书建议，可以让客户经理在前台完成更多的贷款业务办理相关工作，更少地依赖中台或后台人员，从而最大程度地缩短贷款审批所需时间，有效提高客户经理人均贷款发放完成笔数。即便客户经理能力薄弱，还是可以借助科技手段强化风险管理能力或是通过建立强大的中台授信审批办公室来加以弥补。

　　在风险管理方面，白皮书建议农商行选择一套适当的识别、测量、监督、控制和报告风险情况的工具、管理框架或方法，以在减少风险的同时确保给予业务发展足够的自由度和灵活度。需要对所有的关键风险点进行自上而下的管理，并确保各个层级的管理人员都能够遵循全行统一的风险管理战略。

　　在人力资源配置上，白皮书提出的建议有六点：一是做好人力资源定位，使人力资源角色真正发挥协助全行战略目标实现的作用。二是明确岗位职责，通过与部门沟通、确认，落实为基层行各部门的工作职责。三是合理规划人力资源，按照全行的战略目标，制定与之相配的人力资源管理规划，形成长短结合的规划体系。四是制定有效的绩效激励机制，从成本效益、内部运营、外部客户服务和员工的发展设定考核指标。五是完备薪酬管理体系，建立以岗位价值为基础的行员等级薪酬体系，提供不同岗位上的晋升通道，使员工的收入与绩效挂钩。六是培训体系科学化，既要使培训活动与本行的人才发展战略紧密结合，也要有适用于不同员工群体的培训规划。（记者 袁蓉君）