企业家警示录：不转型，就灭亡！
文/著名企业管理教育专家胡一夫
前言：
业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。
曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。
企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较泛的称谓，在研究工作中，广泛地阅读了相关文献，发现耳熟能详的词汇就有转型、转制、转轨、转行、战略转换（Transition）等，被用于描述企业变革行为。
著名中高层管理培训专家胡一夫（欢迎预定中高层管理培训课程：13733156404 ）认为单纯从文字的表面理解，它们都可以归类为企业转型。而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。
著名中高层管理培训专家胡一夫（官网www.huyifu.com）表示这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。从形式上看，企业转型属于战略转换，区别于其一般性的企业战略在于转型的内涵，即转型动因。
要深刻地理解企业转型的概念，必须要深刻剖析其内涵所在。通过对企业转型现象的全面分析，结合企业“外在成长理论”和“内在成长理论”有关内容，我们发现企业转型的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”的特征变化，即企业转型的动因从内部视角看来，是由于企业资源、能力的非优化状态，导致企业竞争优势的降低；或是由于外部行业环境的影响导致企业成长衰退。
从企业经营决策层面看，转型属于企业战略决策。企业的转型和产业密切关联，但是，如果是由于企业自身内生性原因导致的，使其本身在所处行业竞争力的相对降低，那么此时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变提升自身的能力，进而提高企业在行业内的相对竞争能力。
或者由于企业内部资源能力优化后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略这就是我们认为的内生性企业转型。如果以现有的企业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属于成熟、衰退性行业，为了获得企业的持续增长能力，那么此时企业的转型应将更多的关注力投向行业及行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有行业，进入新的行业领域的战略，这就是我们认为的外生性企业转型。
从短期来看，低价策略可以为企业赢得市场空间和稳定现金流，维持企业正常运营。但是，低成本竞争战略获利空间小、容易被模仿。在缺乏创新的条件下，低成本、低价格竞争战略难以持久。而差异化战略所创造的产品、服务等“差异性”在短期内不易模仿，能够创造并培育自己独特的细分市场，提升顾客忠诚度、提高产品附加值，进而获取持久竞争优势。
中小企业要积极实施差异化战略，主动研究消费者需求特征，积极向“专、精、特、新”方向发展，推出满足消费者需求的特色产品或服务，通过改善产品质量和性能实现产品差异化，通过创新销售方式及分销渠道制造市场差异化，通过推进品牌战略培育企业形象差异化，通过完善售前、售中和售后服务链来强化服务差异化。
制造业中小企业尤其应该重视服务差异化，理论与实证研究发现，服务是企业价值链上最靠近消费者的一环。在制造业产品同质化日趋严重的背景下，服务质量差异化对企业绩效具有显著正向影响，服务差异化能有效增强制造企业的竞争力，有利于企业产业链完善和价值链提升。
企业需要通过创新服务理念、完善服务网络、提升专业服务水平、提高服务响应速度、提供个性与多元化服务等途径向产业链下游的服务环节延伸，提高企业对客户的差异化服务能力，获取产品溢价。此外，中小企业不仅要在当前已有行业空间内积极竞争，也要根据自身业务特点和能力，积极开拓新的业务。比如，可以从替代性行业、互补性产品或服务、目标客户群、客户的功能性和情感性诉求中开展价值创新，从而创造出新的市场需求和新的消费者。
胡一夫认为一个企业多元化经营的程度越高，协调活动的成本和可能造成的决策延误也就越多。而归核化战略强调将企业业务向其核心能力靠拢，资源向核心业务集中，着力推动主营业务的专业化和精细化，培育核心竞争力，提高企业抗风险能力。
数据显示，20世纪80年代后，美国最大250家企业中，仍然进行多元化扩张的仅占8.5%，采取归核化的已达到20.4%。亚洲金融危机爆发后，韩国企业也将发展战略由多元化转向了归核化。
在当前的市场环境下，过度多元化的企业需要平衡专注与多元的关系，舍弃多元化的诱惑，实施“归核”战略，降低多元化经营程度，将有限的资源集中于最具竞争优势的行业上或者将经营重点收缩于价值链上，培育企业核心竞争优势。
一方面，要通过剥离非核心业务、处置亏损资产、服务外包等途径，将非核心业务的资产、产品线、子公司或部门等出售、切割或关停，收缩企业业务范围和产品种类。从战略意义上来讲，“归核化”是对多元化片面追求业务范围的修正，是从长远战略出发在“量的增长”和“质的提高”之间的平衡。
在确立企业核心业务时，要根据产品生命周期、市场需求变化、科技发展方向、企业比较优势、行业竞争状况等进行相机抉择，规避风险，抢抓机遇。另一方面，要通过重新确立市场定位、推进内部组织优化、加强外部合作、强化竞争优势等措施，把主导产业做强、做优、形成特色，实现“回归”主业和主业重构，使企业在最有优势的环节上赢得竞争，获取发展。