成长型企业战略执行力、运营效能提升系列
白洪山 组织能力提升与组织变革教练 [email protected]
概述——随着整个国家发展模式的转型升级，国内企业对于提升组织效能、强化组织能力的关注度也的确在持续升温。从过去两年咨询客户需求内容的不断升级，我们可以明显感觉到这样一个可喜的变化，但是，实际中的改进状况却也着实是让人着急。
一方面是企业决策层关注到了这个问题，意识到了提升组织能力、提升战略执行力和组织效能的重要性、紧迫性；可是一方面却又是多数企业在采取措施时的不得要领，有病乱投医、抓不到点子上，“瞎折腾”的情况频频发生。要么是要考核考核。。，要么是要加强态度培训，要么是强化末位淘汰，要么是请来一些职业高手。。。。，办法可以说都是好办法，可是由于缺乏理论和方法体系的支撑，通常是越整越乱。
在本系列文章中，我们希望通过对咨询辅导过程中看到的一些共性问题的分析、解释，能够为大家提供一些解决问题的思路、方法路径，以帮助这些成长型企业共同推进转型升级的顺利实现。
高绩效组织要求企业的三个层面协同实现《四正确》
几年前，我们在《打造高绩效组织的价值链与SP-GAME》这篇文章中，就曾经从企业的组织能力、战略执行力和组织运营效能的本质出发，为大家提供了一个打造高绩效组织的《四正确原则》、一套支撑实现“四正确”价值链的《SP-GAME》体系。
在文章中我们谈到，从高绩效企业的本质来看，企业执行力强、运营效率高的实质——是企业内全体员工能够按照企业的发展目标、管理规则的要求协同一致、有效地工作，员工行为与企业的目标要求、管理规则的要求形成有效互动，并能够正确地产出结果的能力强，简单地可以概括为《四正确》管理原则——事正确、法正确、人正确、果正确。
在《打造高绩效组织的价值链与SP-GAME》这篇文章里，我们主要是从组织架构、流程制度、机制建设的角度，对实现《四正确》、支撑高绩效组织的价值链的方法工具问题进行了解释。同时也指出，企业要真正实现“四正确”、打造高绩效组织，不仅仅是从组织架构、流程机制的角度对组织的系统进行设计，更需要各级管理者、员工的行为实践与战略体系、组织系统的要求，产生协同、有效、积极的互动。
从《战略导向的组织能力全景图》我们可以看到，这个协同互动至少应当包括三个层面的内容：战略层面、组织层面和员工工作层面。分别涉及的主要人群是企业决策层、中间管理层、骨干员工层。只有这三个层面的员工都按照从上到下、由内而外的要求，有效承接了战略目标、核心职责的要求，采取了协同一致的有效行动，企业的组织效能、战略执行力才能够实现有效的提升。
在组织体系层面。需要确保企业与战略匹配的组织架构、流程机制，掌握了组织高效运营的方法、能力，建立了有效的考核激励与监察机制。为此，中高层管理团队必须在充分理解企业战略体系要求的前提下，建立起有效支撑企业战略的组织架构体系，建立并不断优化管控流程和业务流程体系，建立起支撑企业有效运营的业务管理体系、组织绩效管理体系、经营预算管理体系，并对如何建立有效的人力资源管理体系提出明确的要求。同时，中高层管理团队也应当真正理解和掌握组织体系优化的方法和工具，以便保证在动态的环境中组织层面的“四正确”。
在员工工作层面。为了确保全体员工能够按照战略、组织的要求采取有效协同的行动，基层管理团队和人力资源管理者应当正确了解企业的发展方向、战略目标，建立有效支撑战略与组织体系要求的人力资源管理体系，包括指导和约束各级员工工作行动的工作责任、目标要求、能力要求、行为要求，建立与战略目标、经营理念、管控机制、目标职责要求协同一致的考核激励、薪酬回报、员工发展等体系与制度。关键是，基层管理团队和人力资源管理者要真正掌握如何建立战略导向、支撑组织的人力资源管理体系，掌握如何优化人资管理体系、机制与制度，以适应战略转型与组织体系动态调整需要的方法和能力。
而且，从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，最重要的是，打造高绩效组织、提升战略执行力需要企业的战略体系、组织流程体系、人力资源体系、文化与领导力体系各个层面、各个体系彼此之间要协同一致，并要能够让全体员工都按照这些个体系的要求动态地、持续地采取协同一致的行动。
但是，从目前的实际情况来看，国内的企业，尤其是成长型企业在这三个层面都或多或少地存在不够“正确”的问题，各层面之间的协同、动态持续的协同更是工作的软肋，各级员工离掌握相关优化改进方法的要求更是相差甚远。这些问题成为造成企业组织效能、战略执行力疲软的主要原因，具体来讲，问题的主要表现为“战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型”三种典型情况。
成长型企业战略执行力、组织效能不佳的三种典型状况
（战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型）
战略漂浮型——战略层面的问题。对于在市场上打拼了十年以上的企业来讲，基本上已经有了在市场上的立足之地，完成了市场经验、产品渠道、资金人才和社会资源等的积累过程。尤其是对于成长型的民营企业，企业的老板、决策层也基本完成了由纯粹依靠市场机会驱动向有既定发展战略引领的转变过程。因此，企业老板们对于未来几年、甚至十几年企业如何适应市场的发展目标、发展路径、经营理念、竞争策略都会有比较行之有效的明确思路。
问题是，由于缺乏对战略的系统管理能力和管理意识，企业发展战略的核心内容基本上是停留在老板或决策层的脑海里，或者是老板们的口头宣讲、平时的讲话中，很少有形成系统明确、与组织体系对接、可落地实施、并为广大中高层管理团队正确理解的战略执行体系。
因此，在这些成长型企业里，多数情况下，虽然老板或决策层认为企业的战略很清晰、目标很明确，也认为已经将战略构想与大家进行了不断的解释与沟通，管理团队应该很了解公司的发展战略了；但是事实上，对于大多数中高层管理者来讲，对企业的战略基本上只是一些模模糊糊的认识，看不清、不明白，或者各有各的解读、各有各的看法，要么理解不一致、不认同，或者认同了却不知道该怎么干。
针对这些问题，也有一些企业聘请顾问公司、专家老师按照老板的要求对企业的发展战略进行文本化，或者进行一些研讨。但是由于缺乏简明有效的体系、模式，而且传统上大家普遍认为战略就应当是比较虚的东西，就应该是大家理解不透的东西。结果是，文本倒是有了、也做了所谓的研讨、宣贯，可是不接“地气”，企业的所谓战略还是让人难以理解、难以执行。战略始终还是漂浮在老板脑海中的一些概念碎片、一些云彩，我们形象地称这种状况为“战略漂浮型”。
很显然，高层管理团队对企业战略的不理解、不一致，直接的后果必然是企业战略执行体系的模糊、不完整，更谈不上使战略要求转化成为指引各级管理者和员工有效行动的正确目标体系、组织体系、流程体系、激励体系等等。这种“战略漂浮型”类型是成长型企业刚刚开始由市场机会驱动向企业战略导向发展初期比较多见的一种问题类型。
组织虚脱型——组织层面的问题。对于这类企业来讲，企业老板、决策层和核心业务部门管理者对于企业战略的理解已基本达成共识，并且已将战略的要求转化为研发、营销、生产等关键业务环节的目标要求、明确任务，产品的市场竞争力、业务的发展也会进入一个比较好的快速发展阶段，局部来讲，大家已能够按照战略的要求开展工作。
问题是，随着业务和企业规模的进一步快速发展，企业的执行力、运营效率的问题始终解决不好。能干、愿干的骨干员工显得越来越不够用，员工们的工作负荷越来越重、加班越来越多，可是执行力却越来越低，运营效率也越来越差。局部来看，每个部门、每位员工似乎都很忙，可是关键的任务、关键的能力总是找不到真正的负责者，重要的工作出了问题好像大家都没有责任，被动扯皮现象频频出现，组织疲软、执行无力的矛盾日益凸显。在这类企业里，组织的能力与战略的要求不相匹配，企业的组织结构、组织制度、流程机制、员工队伍显然不支撑战略企图、市场竞争的持续实现。
面对这种状况，多数企业会不断的调整组织架构、调整部门设置和部门职责，不断地调整绩效考核规则、调换部门主管、加强观念态度和文化培训。。。，这也是目前集团管控、组织变革类咨询需求不断涌现的一个主要原因。但是，在多数情况下，这些调整的效果往往并不是很明显，战略执行力提升、组织运营平台必须有效匹配战略的设想往往并不能实现，甚至有点像有病乱吃药后常见的身体虚脱现象。对于这种组织体系虚弱、且与战略执行的要求相脱节的状况，我们称其为“组织虚脱型”。对于竞争性市场环境中，已经处于成长阶段的企业，或者对于处于战略转型中的企业来讲，这种情况比较常见。
发生这种问题的主要原因，多数情况下是企业的战略体系不够完整，如何构建与战略体系相匹配的组织体系的方法不够了解。企业对于战略体系的关注，仅仅停留在经营战略和业务战略层面，而对于支撑战略执行、影响企业运营效果的价值链的关注不够，导致组织架构、组织体系的优化与战略能力、价值链“通、强”要求脱节造成的。
同时，企业中高层管理团队对于如何围绕战略核心能力，如何围绕价值链通畅、价值链关键功能强构建协同、有效的组织架构、组织体系的理念比较弱，相关知识、方法的掌握比较薄弱，更谈不上对于建立有效支撑经营战略、业务竞争战略的职能战略体系的重视，谈不上按照职能战略体系的要求建立、优化组织支撑体系。
职能战略体系的薄弱，一个直接后果就是企业的组织体系、流程制度体系、运营管控机制与战略体系、核心竞争力、关键成功要素之间的脱节。企业虽然是有战略，可是战略的设想没有转化成相匹配的组织规则，战略构想没能转化成组织体系、组织能力打造的明确要求，组织体系与战略体系之间虚脱了。对于经营和业务战略比较明确的企业尚且如此，战略不明确的企业就更加麻烦了。
人资脱轨型——员工行为层面的问题。企业的组织绩效高、战略执行力强，最终的实现是企业的战略、组织要求转化成全体员工协同一致、与战略和组织体系有效互动的行动，而真正能够对员工行为产生硬性影响的就是企业的人力资源管理体系。因此，对高绩效企业的基本要求是企业的人力资源管理体系有效承接战略体系的要求、有效承接组织责任、流程制度、管理机制、企业文化的要求。
可问题是，在多数的成长型企业里，基本上人力资源管理体系做不到这一点。对于规模比较小、处于快速发展早期的企业，由于管理的重心主要放在业务方面，企业缺乏专业的人力资源工作团队，人力资源工作基本上还是停留在依靠老板意图做事的层面，或者做一些应对日常业务运作的基础招聘、培训等工作，更谈不上建立起与战略执行、组织体系要求相匹配的人力资源管理体系，这类企业我们暂且不谈。
对于已经处于成长阶段中期、战略导向意识比较强的企业，基本上人力资源管理体系、管理队伍还是有的，多数情况下这些企业也在人力资源体系建设、人力资源管理提升方面花了很大的功夫。问题是，在多数企业里，这些工作、体系有了还不如没有。虽然看上去这些企业的人力资源管理体系很完善，人员规划、“选、育、用、留”各个环节的流程制度、激励机制也比较齐全，专业团队说起理论来也是头头是道，可是谈到这些制度机制与战略体系、流程机制、文化理念的匹配性，谈到对企业组织能力支撑的实际效果，就要让老板们挠头了。
单单从人力资源管理体系本身来讲，这些制度不可谓不专业、不可谓不齐全。可是这些制度是否能够让各级员工队伍的核心能力与战略和组织要求的能力相承接？这些制度是否能够让员工履行的职责、完成的任务、努力的目标就是企业真正需要的？企业投入的薪酬奖励成本是否与企业倡导的价值理念、行为期望是协同一致的呢？这些制度体系是否提升了企业的运营效率、战略执行力和市场竞争力？多数情况下，老板们给出的答案是否定的。
这个问题，其实不单单是老板不满，人力资源工作者们更是苦闷。由于国内人力资源管理工作发展阶段的限制，多数人力资源资管理的从业人员对于企业战略的理解比较陌生，对于市场竞争、运营管理、业务运作的理解也比较模糊，对于核心价值观、经营理念、核心竞争力、组织能力等内容的理解也比较粗浅。而且，目前在国内的人力资源管理界，对于如何有效建立战略导向、组织能力导向的人力资源体系的理论体系、方法体系本身就不完善。
因此，面对这些比较模糊的战略、组织问题的挑战，以及理论体系与实际经验的缺乏双重因素，必然会导致企业看上去“完善的”人力资源管理体系、操作实践与企业战略执行力、组织效能要求的脱节，也必然导致团队能力、员工行为与企业实际需求的脱节。这种状况我们称其为“人资脱轨型”，这种问题现象在国内大部分企业都普遍，而且也是影响面最大的一种问题现象。