谁来帮助EVA？
谁在创造财富？
EVA，是经济增加值的英文缩写。经济增加值，是考虑了资金机会成本的企业盈利能力指标。
市场中有这样两个企业，生产相近的产品，在同一个经营周期内创造了相等的销售业绩和相同的净利润，那么哪一家企业更优秀呢？这个在传统会计制度下难以比较的问题，用EVA来解答，一切会变得简单和容易。EVA从机会成本的视角关注企业，它恢复了资本追求利益的本性，期待用更少的资源、创造更高的利润。
一位拥有1000万元资金的投资者，是选择开办企业、还是选择银行储蓄呢？显然，选择任何一种投资方式，都必须放弃另外一个投资渠道。最终，这位投资者做出了把资金投入到企业运营中的决策，当然也放弃也了获取银行储蓄收益——利息的机会，按照一年期的定期存款利率估算，这笔可能是35万元，损失的息利收入就是投资者将这笔资金投入企业运营所产生的机会成本。资源之所以宝贵，是因为其不可替代。机会成本，是投资者选择了资源的某种投资方式而放弃的投资机会可能产生价值。
谁在创造财富？谁又在毁灭财富？EVA的优点就在于，它明确地考虑了资本的机会成本，使投资者、公众、企业经营者以一种新的标准来认识企业的盈利能力。一个只获得微利的企业，如果其利润甚至不足以补偿资本同期可能产生的无风险收益，对于投资者而言，这个企业并没有创造财富。在企业净利润的基础上，减去股东投入资本的一年期存款或国债的利息，得到的数据会大致等同于企业在同一经营周期的EVA值。EVA值高的企业更优秀，EVA值为大于零的企业在创造财富，EVA值为负的企业在毁灭财富。
EVA的优点，对项目投资同样适用。规模大，原是一件确定无疑值得炫耀的事情。现在，企业的投资者、有经营决策权的管理者，受资本机会成本的驱动，在大大小小的投资决策中需要以资本成本衡量结果，主动在经营利润和资本成本之间谋求一种最佳的选择，除非企业能够确定其盈利能力能够完全覆盖投资成本。EVA，促使投资者更合理地分配和使用资源；忽视了EVA，往往有可能使投资决策分析发生失误。
谁知道EVA的苦恼？
EVA不能替代企业的整个绩效评价体系。EVA是评价企业绩效的一个重要而且有特色的指标，但不能代替整个指标体系。任何单一的指标，无论设计多么精巧，优势多么明显，都会在评价效果上存在难以弥补的缺陷。
首先，EVA无法体现企业的社会价值，无法衡量企业在社会经济中的地位。如果从EVA绝对值的对比出发，一家航空制造企业的EVA很可能还没有一个依托其职工社区存在、以职工消费为主要目标市场的超级卖场创造的EVA大。根据EVA的计算方法，EVA评价企业时考虑了股东投入资本的机会成本；但是处于整个商品产业链最终端的零售商场、尤其是对销售渠道具有垄断地位的大型连锁零售企业，却能够借助供应商的资金实现企业的运营；由于其占用了较少的股东资源，也更容易实现EVA值的提高。而对于航空制造业这样的高技术起点、高资金投入、高研发风险的行业，资金需求量不知道要大出几个量级；EVA的提高，更依赖于对投入资本合理使用。难道说，一家航空企业的社会价值还没有一家依托其职工购买能力生存的超级卖场创造的社会价值大？所以，EVA无法准确衡量企业的社会价值，这就是EVA的苦恼。
EVA虽然在企业净利润的基础上，前进了一步，考虑了资金的机会成本。但它和企业净利润一样，是一个反映和衡量企业短期业绩的指标，单一的EVA并没有解决如何对经营者的长期业绩进行考核和激励的难题。企业投入的资本成本越多，在计算EVA时需要增加的机会成本就越大，任何新项目的投资回收期只要超过1年以上，经营者决策时必然会受到影响。因为，所有的资本成本都会在当期的EVA中得到体现，而对于EVA的贡献却要在第2年甚至第N年才能得到回报。那么，保证当期的EVA，还是增加投资为未来创造更好的EVA呢？面对股东紧迫的考核，恐怕每一个经营者都会心中顾虑，这也是EVA的苦恼。
EVA对企业的文化提出了更高的要求。EVA从企业股东收益最大化的角度出发，衡量了企业的投入产出比。但是，恢复了资本逐利本性的EVA，恰恰又陷入了唯财富最大化的怪圈。马克思在《资本论》中深刻指出，资本就是能给我们带来剩余价值的价值。任何一个企业的拥有者或者股东，都渴望把自己的企业做强做大，而这个内动力源于由资本构成的企业的自身需要。而一旦企业以追求股东利益为至高无上的目标，EVA很可能与企业员工的利益、企业承担社会责任的利益发生矛盾，也对企业文化建设提出了更高的要求。
谁来帮助EVA？
“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。”面对企业这样一个社会性的经济组织，面对社会、股东、经营者、员工的多维利益关系，仅仅使用EVA指标考核企业是不够的。如果把EVA看做一个本领高强的好汉，那么它的帮手在哪里？EVA是一个对企业效益、也是对经营者绩效考核的关键指标，如果把EVA与相关相近的指标结合起来，相互补充，构建一个相互联系的指标评价体系，EVA就能发挥更大的作用。
平衡计分卡是从财务、客户、流程、学习与成长四个不同方面来衡量企业业绩的指标体系，如果把强调的股东利益EVA与平衡计分卡有机结合，寻求平衡的最佳支点，这也许能帮助EVA发挥更好的作用。作为一个涉及到企业所有经营维度的绩效评价和管理体系，全面性和系统性是这个体系的优点，可能会产生几十个、甚至上百个对企业有益的指标。但正是由于其全面性，又会显得复杂，以至于影响评价效率，甚至主次不分、无所适从。KPI的出现解决了它的烦恼。KPI，关键绩效指标，是从指标体系中精心筛选出的最为主要的和相关性强的代表性的指标、可以迅速完成对企业的评价与判断。
那么EVA又是什么，EVA就是整个平衡计分卡绩效评价体系中精心选择的KPI之一。引入了资本机会成本概念的EVA，拥有多重身份。它参与构成平衡计分卡指标体系，它又参与构成了对企业评价的关键指标体系，他又是整个平衡计分卡指标体系和KPI指标体系中具有引领作用的指标。毕竟，企业的定义是以盈利为目的的经济组织，谁在创造财富？谁又在毁灭财富？在谈论企业应承担的社会责任和创造社会价值的时候，我们却也不能脱离企业的经济性。
对经营者激励机制的实施，是EVA的第二个帮手。听说过两只靴子的故事吗？如果说考评是企业绩效管理的重重砸在落地第一只靴子，那么激励就应该是第二只靴子。每当我想到漫画中苦苦等待第二只靴子而无法入睡的老人和楼上酣然熟睡的青年，我就会想到没有换位思考的管理体系一定是一个不完备的体系。因为青年不知道，楼下的邻居此刻的需求是什么？答案恰恰是那只没有落地的靴子声。没有考评的激励是粗放的激励，但没有激励的考评也是一个没有完成闭环的半圆。所以，请用第二只靴子来帮助EVA，请把对经营者的激励措施像第一只靴子一样，也重重的砸在地上，完成从绩效考评到对经营者激励约束的管理闭环。对EVA最有效的帮助，莫过于以EVA为核心建立长期激励约束机制，做到考评与激励约束机制相结合，以实现企业的长期发展目标。
谁动了企业的EVA?
作为核心的KPI，EVA具有关键重要的作用，那么如何提高企业的EVA呢？需要从影响EVA计算的所有元素出发，找寻答案。
首先要提高企业的经济效益，科学经营、精细管理、提高企业的盈利能力。我们把企业EVA的计算公式简化为用净利润减去同期资本无风险收益后的差值，就知道盈利能力对企业EVA的重要作用，离开了企业盈利，EVA就成了无源之水、无根之木。除非企业没有占用任何股东投入资本，完全依靠举债起步运营，这当然是难得一见的个案。
保证了盈利能力对EVA的贡献，还需要减少企业的资金和资源占用。从微观上，可以采取如下措施：提高存货周转、减少存货数量；厉行节约，减少浪费，减少资源的消耗；调配资金，加速资金周转，缩短收款周期。从宏观上，经过精细论证，可以科学决策，投资新的高EVA回报的项目提高企业整体EVA水平；也可以关闭或转让EVA为负、盈利无法覆盖资本机会成本的项目，减少财富的损失。
像一对无法分离的孪生兄妹，减少资金占用与提高企业盈利能力往往同期而至，难以分离。“开源”，抑或“节流”，都在为企业的EVA做贡献。存货数量的减少，带来资金占用的减少，不仅能够减少资金的机会成本，甚至连企业的仓储库房、人员配置、物流损耗都会相应减少，企业利润也会同比增加。先有鸡，抑或先有蛋？2008年，加拿大的一个科学家给出了答案。7700万年前，当海平面上升，一只小型肉食恐龙妈妈不得不丢下她尚未孵化的宝贝独自逃命，这枚可怜的恐龙蛋就是鸟类的始祖。而对于如何提高企业的EVA而言，无论选择“开源”，抑或选择“节流”，都是正确的答案。
最后，如何使用EVA？用一段简单明晰的话来回答。EVA是一种理念，需要真正的树立起机会成本的观念。只有真正的理解EVA，才能够找到提高EVA的捷径。EVA是一个工具，不仅适用于企业评价、项目投资，也适用于个人理财。用投资收益或预期收益减去同期资本无风险收益，如果为正值，不要高兴，投资者并没有完全拿到财富的钥匙，因为还有风险等待评估。作为投资者，是否为了超出安全边际的一点点收入，就放弃储蓄的安逸、安全和稳定，是一个值得考虑的问题。如果为负值，投资者就完全没有考虑的必要，交给银行。除非，这项投资是你价值链中的一环，此处毁灭的财富会在其他地方得到更大的回报。