中国照明行业的知名企业香港上市公司雷士照明有限公司创始人吴长江回归董事长职位的意图遭遇股东和董事会的强势阻击，吴长江则挟经销商停止进货、供应商停止供应、员工罢工、管理层辞职等手段展开反攻，以谋求恢复对公司的控制权诉求，尽管结果还不得而知，但一个公司内部形成“鱼死网破”的局面，不管出现什么样的结果，都会对公司的发展带来不利的影响，资本市场上雷士照明股价的暴跌也显示了投资者对雷士照明因控制权争夺而引起的对公司发展前景的担忧。

　　俗话说“一个巴掌拍不响”，吴长江做为公司创始人和精神领袖，不惜采取自残逼宫的方式投入对控制权的争夺，肯定跟其曾经的合作伙伴、投资人、现董事长阎焱同样强势、不妥协的个性有关，但联想到早在2005年，吴长江就曾经以同样的手段，联合经营商和供应商逼走两位创始股东的事件，我们就需要设想，再次形成这样的局面并不偶然，而可能跟吴长江的个性和领导方式有关。

　　吴长江能够把雷士照明从一个小作坊起步，在短短10多年时间里成长为行业领导品牌，证明了其具有卓越的企业家才能和精神，能够调动公司内部和产业上下游的利益相关者来支持自己，也同样证明了吴所拥有的巨大号召力，即是在他的竞争对手阎焱眼里，也仍然认为“他是个好人”，那么，为什么会一再陷入采取“破坏性竞争”获得控制权的局面？ 中国智慧强调“有文事者必有武备”，这说明了权力（不对称的惩罚性资源，如吴长江拥有的对经销商、供应商和员工的调动能力对于其他利益方来说就是惩罚性资源）在发挥吴长江能够把雷士照明从一个小作坊起步，在短短10多年时间里成长为行业领导品牌，证明了其具有卓越的企业家才能和精神，能够调动公司内部和产业上下游的利益相关者来支持自己，也同样证明了吴所拥有的巨大号召力，即是在他的竞争对手阎焱眼里，也仍然认为“他是个好人”，那么，为什么会一再陷入采取“破坏性竞争”获得控制权的局面？

　　中国智慧强调“有文事者必有武备”，这说明了权力（不对称的惩罚性资源，如吴长江拥有的对经销商、供应商和员工的调动能力对于其他利益方来说就是惩罚性资源）在发挥领导作用时候所具有的重要作用，但是另一方面，权力能够持续的发挥作用，往往需要权力拥有者慎用权力，而更多的通过沟通、说服、平衡、妥协来发挥领导作用。而不是依仗所拥有的资源为所欲为。张瑞敏几年前在谈到海尔的发展时表示他最大的忧虑是整个公司对他个人权威的膜拜，“那怕前面是个火坑，我说跳大家也会跟着跳下去。”说明越是拥有巨大的权力或权威，越要对其保持敬畏，越要表现出谦逊和对其他利益方的尊重，这既可以避免因为个人局限所带来的决策失误，也可以避免利益方因为不理解而走向抱怨和对抗。

　　从媒体的报道看，过往的成功和对行业卓越的洞察力使得吴长江对于自己拥有绝对的自信，单纯从事后的结果来看，第一次的控制权之争的结果也证明了吴长江的做法是正确的。但是，从两次事件来看，才能、自信和所拥有的权力使得吴长江不愿或不屑在一些重大问题上保持和利益相关方的沟通协调，从而把可能的矛盾和分歧事先化解，而是依仗所能够动用的资源自行其是，我相信，把总部搬到重庆以及其他的决策中，吴长江有他自己的理由和逻辑，但是不愿沟通、不能妥协的行事风格成为了日后爆发冲突的祸因。

　　每个企业在从无到有、从小到大的发展壮大过程中，往往也会同时逐渐形成一个对企业拥有绝对影响力和支配力的“精神领袖”型人物，这个人或者是企业的创始人，或者在企业发展史上发挥了无可替代的作用，如柳传志之于联想，张瑞敏之于海尔，李东生之于TCL，任正非之于华为，他们的权威和号召力是在企业发展过程中逐步建立的。同时，这种权威又是内部的和有局限性的，特别是对于上市公司等公众公司来说，你无法要求外部的资源也以绝对服从的方式来服膺于自己的权威，所以我们看到，能够带领公司持续发展的公司领袖，往往需要能够在权威和谦逊之间保持一种平衡，拥有权力而不轻易使用或威胁使用权力，而尽可能通过沟通协调、妥协平衡的方式得到利益方的认可，即使认为自己掌握的是绝对真理。

　　如果就是想自行其是、保持权威，那就在自己的“小天地”里或以能够保持绝对领导的模式和节奏来发展，事实上，一些上市公司如盛大、阿里巴巴重新转向私有化就是出于这样的目的，但对于有志向于成为照明行业的世界品牌的雷士照明和吴长江来说，这可能不是一个最佳的选择。既然是公众公司，既然是需要借住外部资源来共同发展，那么，必须的沟通协调与对利益方的尊重就是必要的。不管吴长江是重新入驻雷士还是另起炉灶，这方面的教训都是其应该有所反思的。