2011年12月，集团公司完成了资产重组，并于2012年初提出公司未来定位于锌锰合璧和后续高科技发展企业（信息来源：三立网站），如果按照这个规划走下去，公司在未来三至五年内，化验队伍和科研队伍后劲不足的短板就会逐步显现，同时根据国家《铅锌行业准入条件》对新建锌冶炼的要求做了明确的规定：冶炼总回收率、达到95%；蒸馏锌冶炼回收率达到98%，电锌回收率（湿法）达到95%；总硫利用率大于96%，硫捕集率大于99%；水的循环利用率达到95%以上。对现有的锌冶炼要求也做了严格要求：锌冶炼蒸馏锌总回收率达到96%，精馏锌总回收率达到94%，电锌总回收率达到93%以上；硫的利用率达到96%（ISP法达到94%）以上，硫的总捕集率达99%以上；水循环利用率90 %以上。同时国家对铅锌行业在“十二五”期间的政策规定为：“十二五”期间，我国铅锌冶炼行业面临环保以及节能减排压力，企业需要更加关注节能减排和环境保护，同时还要加快技术进步，特别是回收处置技术。另外，湖南405队勘察，发现花垣——凤凰一线，铅锌矿远景储量为1000万吨，新发现的铅锌矿品位在1%-3%之间，最高可达7.59%，钻孔的见矿率在80%以上，矿层厚度在2-15米之间（信息来源：中国湘西网）。通过这一系列行业指标和政策分析，集团公司要想在未来三至五年内领跑湖南西部，甚至中国中西部铅锌冶炼，其加强公司的科研队伍势在必行，就目前公司的人才结构，目前技术中心的人数19人（含试用12人），平均年龄为41岁（若不含公司返聘的两位工程师，平均年龄为36岁），年龄最大的为76岁，最小的为21岁，初中学历有6人，高中（中专）学历有7人，大专以上学历6人。从这个结构来看，低学历的居多；从各自从事的工作来看，专门从事课题研究的几乎没有。从近两三年看，三立发表的论文数量聊聊无几。这种脑体倒挂的现象不应出现在技术中心，与三立在市场中地位明显不对称。为了更好的应对未来的发展，积极参与铅锌冶炼行业标准制定或研讨，巩固和扩大三立的技术地位，我部建议：第一，建立健全公司内部的职称评定机制；第二，建立标准化的科研中心，第三，将技术中心的技术人员扩充至30—35人，其中必须有10—15人专门做课题研究或技术讲课，任职资格：必须是大专以上学历，拥有电锌厂或硫酸厂或矿山5年以上工作经验的。基本考评方法为：定期出科研成果和在核心期刊发表2篇以上有价值的论文，详细的考评办法可参考大中专院校的讲师、教授评定方法。其人员来源为：首先考虑从内部培养，选择公司中层以上干部，大专以上学历的人员，以见习、脱岗学习、挂职锻炼的形式，通过2—3年的培养，基本可以达到目的。其次，从竞争对手或相关公司挖人，然后，还可以考虑与大中专院校合作，从大中专院校招聘人才或联合培养人才。招聘的人才需要3—5年的培养时间，培养办法为：首先在科研中心待6至7个月，然后在一线锻炼2—3年，同期不能脱离科研中心。第四，提升技术中心人员的待遇；第五拨付定额的课题资金等等，第六，公司以出资或自己自学的形式，培养一批国家认可的质量工程师、技术工程师、环保工程师等等。随着社会和行业的发展，国家对企业的人才要求越来越严格，标准也越来越高，因此，
集团公司于前几月成立了质量计量检测中心，质检中心是由原冶炼公司生产技术部质检科升格的。而原来的中心化验室是不是归口到质检计量中心管理，原来中心化验室的主要化验是冶炼口这块的工作，而现在公司扩规了，如果中心化验室属于质检计量中心，那么就必须要加强对源头的控制，对化验标准、化验方法的规范，而目前集团公司质检中心（含中化室）13人，除了3名男同志外，其余的全为10名女职工，虽然有4人大专学历，但只有1人是化学化工专业的，其余的人都不是学化学化工的。从年龄结构来看，只有4人为80后，其余的都为75年以前的，也就是大部分在37岁以上。虽然就目前的状况而言，他们基本能胜任本职工作，但如果再给他们增加新的工作任务，或者要求他们再去考公司必须的什么证，学习新的化验标准和方法，就显得有点后继乏力了。另外，在重组前，出现过两三例客户因为我们的化验不准确，而寻求第三方化验，最后我方输了的案例。因此，我们必须培养一批高学历、高素质、高技能的化验队伍，使我们的化验队伍中持有国家认可的相关证件的人数达到一定的比例，以增强企业的公信力和品牌力，对于化验人才的培养，首先考虑到的是内部选拔，我们要积极营造一种环境，促进化验队伍自身的优胜劣汰，不要等公司出问题了，再对化验队伍进行调整，损失就会增大。同时，我们要形成化验员的相互轮岗的机制，比如电锌厂较优秀的化验员，轮岗到质检中心接受更系统的学习，以让他们的化验技能更加精湛，然后将质检中心的化验员，轮岗到分厂，以增强他们的化验力量，有效的辅佐生产，再其次就是制定统一的化验标准和化验方法，将矿山和冶炼的化验方法确定好，在原电锌四厂、三厂、基地合并称电锌厂时就出现过化验方法不同的问题，这还只是统一系统内的化验技巧有偏差，更不用说不同的工艺流程，不同的化验内容了。因此，标准很重要。我们内部培养一名优秀的化验员，预计时间在2至3年。而从大中专院校招一批优质的毕业生，培养成高素质的化验员，预计时间在1至2年。从未来三至五年的发展，我部建议：所有各厂化验员的业务管理都统一归口质检中心，包括各分厂化验员的招聘审核，离职审核、在职培养等工作。同时，对化验员的技术技能、理论知识建立系统的考评机制和晋升机制。以促进化验员的良性发展。
集团公司普通工人的甄选、聘用、选拔，随着公司的发展步骤和产业政策以及《准入条件》、公司用工成本的上升，公司为了控制用工成本，就自然会对编制缩编。而工人的劳动强度却没降低，举个例子，电锌四厂在2008年时，他的编制是351人，到2011年时，为347人，到现在的285人，而劳动强度却没有下降。自动化水平也没有提升。所以导致问题接二连三的出现，现在各分厂在招人时，到或多或少的遇到了“用工荒”的问题，有时候就不得不放宽条件招人。如何解决这个问题，最根本的就是提升自动化水平，但提升自动化水平又必须要良好的员工素质做基础。据不完全统计，在未来三至五年，集团公司用人缺口在3000人左右。而我们的普通劳动力主要来源于花垣、保靖、秀山等附近县市，而这几个县市，都处于欠发达的西部地区，青壮劳动力都去沿海打工了，这些县市提前进入了老龄化，空巢现象异常明显。怎么解决这些人的问题，第一个办法就是，提升自动化水平，把现有员工进行合理分流，第二个办法就是，布局谋篇。从附近的高中、技校中招聘应届毕业生，第三个办法是先招聘，后培养的方式，第四，提升普通员工工资待遇，形成员工就业洼地，引领在外打工的人回来，或者吸引竞争对手员工来公司上班。
同时，关于集团公司关键技术岗位员工的甄选、培养、选拔和任用工作现在是最令人揪心的，为什么这么说，因为就目前而言，公司的自动化水平很低，每个岗位上的劳动强度很大哦，岗位与岗位之间的技术优势不明显，这就影响了公司在人才选拔、任用上缺少刚性的条件。我们各线的班组长还不能完全脱离生产。因此，要解决此类问题，第一，通过自动化程度的高低，自然分化出优质岗位，第二，给岗位赋予新的内容，第三，建立健全员工的职业生涯规划和晋职晋升机制。
综上所述，集团公司未来的人才培养，管理岗位，技术岗位的人才培养应考虑80%内部提拔， 10%从竞争对手中挖过来，10%从大中专院校中招聘，自己培养。其次，化验岗位、工艺管理员和技术中心岗位员工的找平。应考虑60%的从大中专院校招聘，25%的从内部培养，10%从相关机构中招聘，5%的从本地市场招聘；第三，普通工人，40%的考虑从当地市场招聘，30%考虑内部员工推荐，20%考虑吸引当地务工人员回流，10%考虑由当地学校推荐。