2011年是绿城经受财务重创隐忍转型的一年。从2011年底开始的一系列项目股权转让，使绿城渐渐脱离的财务窘境，到2012年上6月底，通过引入九龙仓注资及转让6项目给融创中国，绿城已将净资产负载率下降到89%，就在业界对于绿城大举割肉唏嘘不已时，7月25日，又传出绿城在上海外滩大手笔拿地的消息。

　　绿城以旗下子公司上海绿顺名义用16.44亿元竞得上海浦东一宅地，楼面价折合约1.5万元/平方米。该地块起始价12.01亿元，最后成交溢价36.9%。该地块位于浦东新区唐镇，出让面积约7.3万平方米，容积率1.5。值得一提的是，该地块曾经在2011年12月挂牌出让，起始总价15.83亿元，起始楼面价14500元/平，最终该地块因无人竞拍而终止出让。

　　合作开发善用杠杆效应

　　此次的外滩地块名义上是绿城获得，实际上是绿城与融创合作后的联合操作。上海绿顺原为绿城集团旗下项目公司，今年6月被绿城全资转让给上海融创绿城控股有限公司。上海融创绿城控股有限公司系绿城中国与融创中国共同组建的合资公司，双方共同出资20亿元，各持股50%，由融创方面主导。该幅地块未来将与此前融创参股的绿城玉兰花园形成整体。由于目前绿城玉兰花园销售情况并不理想，因此本次拿地绿城也并未指望实现价值增值，最重要的是考虑到绿城急需建立自己的市场信心，使得自己的品牌得以延续。这对于面临长达9个月之久负面消息的绿城来说，无异于给市场和绿城在售物业的潜在客户以强效安慰，而代价是虽然绿城以16亿中标，但实际出资额仅为其中标额的一半。

　　绿城本次获得的外滩地块是在去年10月拿下山东东营地块后首次新增项目。去年9月绿城状况频出后，几乎停止了拿地步伐，而2011年全年绿城在拿地上鲜有作为。总量上看，2011年绿城在浙江台州、新昌、慈溪及上海、辽宁、河南、山东等地购置9块土地。9宗交易中多数为联合拿地，绿城以品牌效应及开发能力聚合业外资本进行联合开发。其中山东东营项目中绿城仅以9800万元出资获得49%项目股权，联合山东高速齐鲁建设集团以34.5亿竞得东营新区120公顷土地。

　　联合拿地是目前房企转型中普遍采用的合作方式。除了借助合作伙伴资金优势减轻自身财务风险外，企业之间优势互补，实现双赢，才是联合拿地开发的深层原因。所谓的优势，有品牌开发经验的优势，也涉及政府资源、人力、管理等各个层面。要深化自身产品的深度，开拓新的产业线路和开发模式，必须借鉴其他同行的成功经验。除了丰富产品线或是进行深度开发，房企联合拿到还有着宏观层面的考量。在此，房企最看重的并不是单纯的利润，而是扩大整个市场份额。

　　去年6月绿城与华彬集团共同出资24.3亿联合拿下上海长风10号北商办用地，绿城以6亿出资获得70%项目股权。降低拿地资金风险，只是绿城同华彬投资合作动机的一个方面。作为大型外商投资企业，华彬集团以快速消费、高档物业、高尔夫俱乐部、酒店服务业等多元化产业为主，在商业物业上有着成熟的经验。绿城考虑到了华彬投资在招商方面的优势资源。因为政府对这块商业地块的开发方式，有着明确而且严格的规定。除了商业和办公比例上的要求外，政府规定，项目建成后开发商“至少引进5家龙头企业或境外上市公司总部（或地区总部）迁入该项目所在地”。而绿城虽然上海长期从事高档住宅项目开发，但在上海经营商业地产并不多。对带有产业性质的商业物业，涉猎更稀少。华彬具有为总部式办公园区招徕大型企业的能力，这是绿城相对薄弱的。

　　稳健发展转变战略方向

　　此前业内人士对绿城的普遍看法是高举高打，对品质的偏执和疯狂扩张的欲望使得宋卫平忽视了财务风险，在政策严控局势下仍大举负债，而一连串的负面传闻开始引发多米诺效应，无奈之下宋卫平只能执行“三步走”的计划。经过跌宕起伏的9个月，摆脱了死亡阴影的绿城发展模式逐渐清晰，道路也趋于稳健。正如宋卫平所说：“绿城以后可能不是一个规模很大的公司，但会很稳健。”

　　绿城在资金匮乏时曾一度希望通过业务转型战略，用合作、代建和拓展新业务等轻资产的发展模式，来保持公司未来净利润的稳定增长。在2010年年报中，寿柏年曾表示，今后拿地会更加谨慎，扩大代建模式。战略上，绿城将不再通过高负债率追求规模扩张，而是在保证高品质的前提下侧重于依靠品牌和管理输出实现稳健发展，尽快将负债率降低至较合理水平；而事实证明，绿城正在一步步实现当初的构想。

　　绿城危机的重要原因之一在于其产品结构单一，区域分布集中。近十多年的发展中绿城多半将其产品定位在住宅尤其是高端住宅上。当限购来临时，绿城项目多数处于限购城市，市场上对于高端住宅的需求骤减，销售不畅促使资金链绷紧。对于战略方向的失误，绿城从2011年已经开始重视并逐步扭转。去年绿城拿的9块地，多数位于三四线城市，分布也出现了从江浙向中原、华北、东北转移的趋势。对比2009年绿城高调布局一二线城市的拿地风格，现在绿城慢慢开始务实（表1）。6月份向融创转让的9个项目基本都位于一二线城市（表2），这些项目是当初疯狂扩张时花大手笔收入囊中的，这类项目对资金和管理的要求较高，但由于地价过高将来能产生的收益有限。 因此，果断出让这些烫手山芋使绿城得以轻装简行，向更稳妥的发展方向迈进。
 

　　在产品构成上，绿城将进一步开发多元化的房产品类，满足不同阶层的客户需求；目前绿城已经在温州、台州、诸暨、胶州等地部署了商业地产，形态以城市综合体为主。绿城商业综合体的选址主要位于二三线城市甚至县级市，而非大中城市。之所以到县级市里去做商业综合体，主要由于目前大部分县级城市市场尚处发展阶段甚至是待开发阶段，土地开发成本较低，且政策风险压力也相对较小，房企可通过综合体项目获取大量优质低廉的土地，并更容易获取政府扶持，使得有限的资金获得较高的投资回报。

　　通过资产重组和行业内外合作等一系列改革举措，绿城已经恢复了元气。在行业转型大势下，绿城可以说走在了同行前列。失败不可怕，可怕的是不能从中吸取教训，从此一蹶不振。绿城的经历给全行业提供了生动鲜活的案例，让同行时刻警醒，对于企业高管来说，要学会抓大放小，站在战略的高点把握全局，顺势而为才能在激烈竞争中立于不败之地。