其实，谈到管理的常识，依本人在跨国公司17年的工作经历，可以把管理者最重要的工作归结为六项：第一，为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”，告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么，能得到什么；第二，帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的，必须把目标转化为实实在在的实施计划，即分解到月、周、日，而计划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化，是否有明确的完成时间表；第三，辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通，必须手把手地教他们做事，就像教育子女一样，让部下掌握做好工作的窍门，这属于“育人”的范畴，是教练的职责；第四，选出优秀的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人，他们比其他人做得好，那么作为上级管理者就要设法让这些优秀的员工把工作流程总结出来，成为可以复制的标准动作，这样就能够把个人优势上升到组织优势，提高组织的智商；第五，定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”，而是定期检查进展，给出自己的反馈意见，帮助部下以最省力的方式来完成工作，确保任务按时完成，这属于“监控”的范畴；第六，指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流，教会部下总结过去一周或一月的工作情况，提炼出经验和教训，从而加速部下的成长。可以说，如果一个管理者能按照这六步去做的话，自然会赢得部下的信赖和忠诚，因为员工喜欢那些真正关心他们，培养他们的上司。

　　在市场经济环境中，绝对不能再沿用“计划经济”时代的思维模式，以为大家都是“道德人”，可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟，通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点：在市场经济环境中，每个人都是“经济人”，大家都是“利益驱动”的个体，每个人都希望“个人利益最大化”，用最少的时间和努力来得到更多的利益，这是天经地义的事，没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”，不把“利益驱动”当作贬义词，我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题，是绕不过去的核心问题，如果不敢正视“利益驱动”，很多问题就无法“治本”，只能是头疼医头，脚疼医脚。不过，在正视“利益驱动”的同时，必须提倡一个理念，那就是：主观为自己，客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的，那就是：不伤害他人的利益，不违法乱纪，不假公济私，不贪污腐败。

　　理解了“利益驱动”，很多管理的问题就迎刃而解了，陈老师书中的观点才能落地，才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢？按照中国人的传统理念，应该是让部下服从组织目标，而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标，前者是被动地接受，后者是发自内心地喜欢（Buyin）,这就是优秀跨国公司与优秀中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说，几千年来，中国文化强调服从，如个人服从组织，下级服从上级，子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的，因此缺乏应有的激励和内在驱动力，与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”，就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗，因为没有哪个人跟自己过不去。所以优秀的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标，变成部下为了自己利益而奋斗的目标，这就是管理的奥妙之处。

　　那么，什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”？首先，要摆脱“摸着石头过河”的落后思维，企业管理不是从前往后看，而是从后往前看，需要逆向思维，根据五年后的目标去配置现有的资源，整合未有的资源。简单说来就是一句话，管理者要经常问自己：什么情况下能！做计划的时候，最重要的一项工作就是分析变量，把各种变量通过加权分析，通过设置边界条件，变成相对不变的量，可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此，做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”，让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论，学会了使用各种管理的工具，而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊，像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之，当今世界是一个充满变化的世界，我们无法阻止这种变化，只能适应这种变化，想办法找到市场变化的规律，用户变化的规律，行业变化的规律，因为一旦找到了规律，就能上升到科学，而科学的问题总是有答案的。所以磨刀不误砍柴功，企业要想健康地发展，就必须学会做规划，做计划，这是管理者，尤其是高层管理者无法回避的重要课题。

　　但是陈老师书中的一个观点却与我的理解相反，那就是：“管理是管事而不是管人”。关于“管事”与“管人”的问题，我们首先要界定一下何为“管人”，何为“管事”，因为中国人一看到“管”字，就认为被管的人必须服从，所以才有了物业管理公司天天“管”业主，全然忘记了他们是业主请来的“保姆”。记得20多年前我刚刚成为跨国公司部门经理的时候，参加了为期三天的新经理集训，在那个集训中，当时的中国惠普总裁给大家讲管理的基本概念，我始终记得那句话：管理就是通过他人把事情做好（Gettingthingsdonethroughothers）。所以管理不仅仅是管事，更重要的是管人。当然什么是管人？按照跨国公司的理解就是：辅导与指导部下、沟通与激励部下。因此管理者的角色定位是教练，而教练不是自己做事，也不是简单地“管事”，而是手把手地教部下做事，这个过程就是“管人”，准确地说，用“育人”二字也许更贴切。

　　记得在中国惠普的那次新经理集训中，老师让我们统计一下过去一周都干了什么？有多少时间是在自己管事，有多少时间是在“育人”，记得我当时的结果好像是18%在“管人”，82%在“管事”。老师告诉我们，作为一名基层管理者，应该三七开，即至少30%“管人”，70%“管事”，到了中层以后，就要五五开，即至少一半时间“管人”，一半时间“管事”，而到了高层以后，就要七三开，即70%时间“管人”，30%时间“管事”。换句话说，级别越高的管理人员，“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的，所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领，理解公司的战略，激发部下的斗志。

　　希望大家今后不要在常识上犯错误，要经常反省自己，经常“回零”，保持“空杯心态”，为有这样，才能是自己和企业处于不败之地，可以说优秀的企业都不是被竞争对手打败的，大多数都是被自己打败的。