【摘要】所谓“新市场、新形势”，最大的变化是，原先，只要有土地，无论做什么房子，都能卖出去，而现在和今后，面对巨量库存和潜在供应量，也不能保证房子能卖出去。如果积压，正常周转的现金流可能会停止流动，企业也会像心肌梗塞一样而猝死——这才是房地产企业面临的“新挑战”！
产品竞争力是企业核心竞争力之一。如何审时度势，及时调整产品结构，如何进行产品创新，如何推行产品标准化，实现高周转和复制、连锁开发……汇总为一个问题，就是如何从根本上提高产品的市场竞争力。
本文结合兰德咨询近期为几家一线房企做的“产品战略与产品标准化咨询”成果，并融入兰德咨询的相关理念和观点，系统地介绍了房地产产品战略、产品创新、产品标准化、产品实现、产品管理等，力求给房地产企业一个清晰、一体化的“产品解决方案”。
一、新挑战：如何确保房子能卖出去
从2010年4月14年国务院常务会议出台“新国四条”，开始“史上最严厉”的调控，到2012年5月18日央行“降准”和6月8日开始“降息”，本轮调控历时已两年有余。
这两年里，房地产市场及房企竞争格局已经发生了深刻变化。态势之一是“分化加剧”——一线房企和中小房企的差距进一步拉大。数据显示，百强房企2011年全年实现销售总额1.66万亿元，销售面积1.67亿平方米，同比分别增长17.5%和11.2%，均高于全国平均水平5个百分点左右。百强房企市场占有率从2003年的13.52%增长至2011年的28.05%，百强房企的销售额均值也从2003年的10.37亿元增长至2011年的165.83亿元，9年间增长了15倍。其中，万科2003年的市场销售额为63亿元，市场占有率0.82%，2011年的销售额增长至1215亿元，增长了18倍，市场占有率2.06%。
与此同时，一线房企阵营也在分化，有的异军突起，成功“晋级”，有的继续扩大市场占有率，有的却快速滑落。
图1：2011年TOP10房企销售额情况
根据兰德咨询的反复推算，截至2011年末，全行业房地产开发企业数量（不同于房地产法人单位数量）约有1.7万家。按照销售额高低，这1.7万家企业大致可以划分为五个梯级。见表1。详文见《房地产开发企业的五个梯级》。 表1：2011年发起销售额的五个梯级 我们再进一步看下面三张图。图2是2007-2011年全国房地产开发投资和商品房销售额增长情况，图3是“万保招”2003-2011年营收增长情况，图4是万科和中海两家企业的营业收入、利润率对比。
图3:“万保招”2003-2011年营收增长情况
图4:万科和中海2007-2011年营业收入和利润率对比 注：万科年报上公布的是“结算利润率”。 不只是万科与中海，事实上，行业企业的盈利能力分化也在加剧。 表2：2010年全行业企业盈利能力指标分布情况 
注①：此表为节选，共有6类指标。其中第2类是“盈利能力指标”。详见兰德咨询与中房协联合发布的《房地产开发企业经营管理状况蓝皮书》（2011）。
注②：2011年全行业经营指标情况，兰德咨询与中房协将于2012年9月联合发布《房地产开发企业经营管理状况蓝皮书》（2012），敬请关注。
通过以上图表数据，我们应首先思考两个问题：
1、在同样的政策环境下，为什么企业发展速度快慢差距很大？
2、同等发展速度下，为什么企业的盈利能力差距很大？
中小房企在规模上虽然还比不上大型一线房企（主要原因是起点高低和“资金池容积”大小不同），但这两个问题同样适用。
不考虑规模因素，追根溯源，可将两个问题的原因归集为一点，即不同企业的发展模式和经营策略不同。这可用“房企战略一二三”来说明。
“一”指的是一个公式。房地产企业的规模、效益及投资回报等，完全可以归纳为一个基本公式，即房企投资收益M=S×f。其中，S是指企业的规模，可理解为总资产或净资产、销售额、开竣工面积或结算面积等；f是指投资回报率，f=利润率×周转率×杠杆率。
要特别注意的是，f并非指利润率，因为利润率是没有时间概念的。利润率可以理解为项目回报每100元的投资到项目结束时可以赚多少钱，比如净利润率25%，意味着项目结束时可以赚进25元。而周转率则是从投入100元到收回125元需要多长时间，如果用1年收回（周转率1），那么年化的投资回报率就是25%，如果用2年收回（周转率0.5），那么年化的投资回报率就是12.5%，如果用3年收回（周转率0.33），那么投资回报率就进一步下降到8.3%了。所以，在不考虑财务杠杆的情况下，利润率和周转率共同决定了回报率。
房地产开发企业之所以能赚取很高的投资回报，魅力恰恰在于有财务杠杆（因为有预售和贷款）。即初始投入100元，能撬动几百元的项目。在上述模拟数据下，如果某项目的财务杠杆率是4，回报期是3年，则投资回报率=25%×0.33×4=33%，年化回报率11%；如果财务杠杆率是6，则投资回报率快速提升至49.5%，年化回报率则提高到16.5%——是前者的1.5倍。
如果再加上周转率差别（同一规模项目，有的企业做三年，有的企业做五年），累积的投资回报相差可能两三倍。在资金成本高于土地升值速度时，周转率高低对投资回报的影响是非常明显的，比如见图5。
图5：资金成本与升值速度关系示意
所以，在房地产项目利润率差别不大（今后会越来越低、越来越趋于平均化）的情况下，企业投资回报的高低主要取决于周转率和杠杆率。这也正是万科、恒大等高周转率企业，以及万达、华润等高杠杆率企业，业绩能逆势增长的根本原因。 “二”是指资金池和项目池。“三”就是上面所说的“三率”。 简要图示如图6。 图6：房地产企业战略目标保障要素
那么，有什么最佳切入点可以同时提高“三率”呢？有，这就是本文的主题“产品”。
而且产品问题，不仅能从根本上提高“三率”，还能提高项目的市场竞争力。正如本文“提要”所说的，在新市场、新形势下，面对巨量库存和潜在供应量，房地产企业所面临的新的、最大的挑战是，如何确保房子能卖出去。
二、产品，还意味着什么
（一）一个不断重提的话题：房企发展导向问题
关于房地产企业的发展导向问题，不同的房地产企业和不同的服务机构都有不同的说法，比如战略导向、资金导向、品牌导向、客户导向、市场导向、需求导向、产品导向、营销导向，等等。而且处于不同发展阶段的企业，导向也会不同：有的可能是品牌导向，有的可能是营销导向。因此首先要弄清楚不同导向的逻辑关系。
为此，兰德咨询曾在网络上组织了一次专题讨论。汇总上百个网友的说法，大致可以归纳为以下几个观点：
◆ 战略导向：是其他所有导向“之母”，毫无疑问是前提，即必须先遵循战略导向。
◆ 土地导向：“坐地生财”的时代已经过去；在土地升值速度趋缓的情况下，当“囤地”的资金成本过高，而周转率较低时，土地导向显然已经过时。
◆ 资金导向：是先导条件，属于企业战略层面，取决于“资金池”情况。而我们现在所讨论的是企业经营策略的导向问题。
◆ 品牌导向：很大程度上取决于企业规模和产品品牌。没有企业规模和项目品牌为依托，企业品牌不可能建起来。
◆ 营销导向：这往往是策划代理机构的主流说法。但营销导向的目的是什么？是满足市场需求。
◆ 市场导向：又是满足谁的需求？
◆ 客户导向：是满足客户的需求！
◆ 需求导向：所以，营销导向、市场导向和客户导向其实是一回事儿，只不过角度和侧重点不同，都是需求导向。
◆ 产品导向：需求导向就是必须做出满足市场需求的产品。产品是需求导向的市场“表达”。
所以，房地产企业的导向应是：战略导向下的需求导向，直接表现为产品导向。
（二）房地产产品的进化和未来趋势
在《房地产开发企业产品线研究绿皮书》中，我们详细阐述了房地产企业的不同产品观、房地产产品进化论等。在此再重点强调两点。
第一，房地产企业一定要尊重城市，敬畏土地。这是基本信仰问题，就像不同种族信仰山神、河神一样。城市及其土地是房地产企业的“母亲”，只有尊重、敬畏她们，我们才能获得灵感、垂青和动力。也只有尊重、敬畏她们，我们才能认真对待每一个项目，做出满足客户需求的好产品。最终，也就能顺理成章地获得回报。
第二，房地产企业要善于发现新的市场需求，并研发出新的产品。我们知道，过去十几年来，房地产产品已经历了多次升级换代，新的产品形态更是日新月异。我们还知道，一线品牌企业都在倾力进行产品研发，并不断将成熟产品转化为可连锁、复制开发的标准化产品线，一股从关注价格到关注产品品质的潮流正在兴起。未来市场无论如何变化，确定无疑的一点是，三、五年后的产品，肯定比现在好很多，就像现在的产品比三、五年前的产品好很多一样，市场竞争终归要回归到产品的竞争。确定无疑的另一点是，我们虽然不能左右政策，但肯定能左右自己的产品！
随着网络化时代的到来，以及大量新材料、新技术的不断涌现，房地产产品升级换代的还会持续下去。未来的房地产产品将越来越呈现出复合化、标准化、生态化、智能化的趋势和特点。
如何在成本压力越来越大的竞争环境下做出新产品，如何将新产品转化为可获得利润优势的标准化产品线，是企业必须要解决的一大战略问题……
三、起点：做好产品战略专项规划
发展战略之于企业的重要性早已被广泛认可：一个企业要实现持续健康发展，要获得持久竞争优势，就必须有适宜、明晰的发展战略。但在很多企业，发展战略还停留在企业领导人对未来发展的构想层面，并偶尔在内部工作会议、招聘面试或日常沟通中有些零散的表述。构想和规划，好似没有什么根本区别的两种战略表现方式，却会产生截然不同的效果。这还只是战略管理问题之一。兰德咨询曾经为二百多家房地产企业制定过发展战略，并长期跟踪研究一百多家知名企业的战略演进和调整动态，可谓是房地产业界最专业的战略咨询机构。实践表明，房地产企业在战略管理方面主要有四个方面的问题。（1）存在认识误区：“战略虚无论” 、“战略万能论” 、“战略固化论”；（2）缺乏中长期发展规划；（3）战略雷同化严重；（4）战略不适宜，未能及时进行转型或调整。
人们通常说战略是一个体系，这其中至少有两重含义。一是战略的内容是一个体系，二是指战略管理也是一个体系，是一个包括战略制定、战略转化、规划运营、实施和监督、检验和调整的闭环式系统。
在企业总体发展战略中，产品战略与市场战略和品牌战略相比，总是表现出先导性特征。换言之，如果产品战略清晰了，市场战略和品牌战略等也自然明确了。因此，以产品战略为重点，明确产品战略的相关内容，是房地产企业制定总体战略的重中之重。
其实，人们日常关注和谈及较多的也是企业的产品战略。比如，万科内部关于是否涉足商业地产，以及商业地产比例占多少；绿城的产品定位问题，以及资本战略与产品战略相脱节所带来的后果；龙湖的产品模块化理念，以及新近启动的度假地产等等，都属于产品战略范畴。
近期，兰德咨询先后为多家知名一线房企做了产品战略专题研究。虽然不同企业所面对和解决的问题不同，但就基本架构而言，房地产企业的《产品战略专项规划》主要包括战略规划和战略实施两部分。其中，战略规划包括产品理念、产品定位、产品体系、产品结构、产品创新、产品标准化、产品实现等内容。
（一）产品战略总体指导思想
这部分要明确的问题有：
◆ 遵循什么；
◆ 以什么产品为主，什么为辅（产品结构简述）；
◆ 产品模式是什么；
◆ 基本目标是什么。
原则上，用要简明扼要的一句话，表述出产品战略的核心内容。
（二）产品理念
我们知道，许多一线企业都用产品理念代表企业核心理念，并组合成logo。例如：
产品理念也要尽可能凝练，而且一定要有内涵，尽量避免雷同化。例如，某企业的“让建筑具有生命”，就容易使人联想到万科的“让建筑赞美生命”，尽管后者比前者晚很多年。 （三）产品定位 产品定位是指本企业的产品特色或某特定项目所针对的目标客群及档次高低定位。例如，万科新近提出的“产业化、精装修、绿色建筑”，应算是产品定位。 产品定位要注意两点。一是也要尽可能地凝练，避免产生理解歧义，二，更要兼顾各类产品，尽可能地提炼出共性定位。例如某房企的“宜居精品”，就只是住宅产品定位，应用于商业地产就不合适。 （四）产品目标 很多企业在制定产品目标时，往往把本应是绩效考核指标的工程质量目标、成本控制目标当作产品目标，这显然不合适。 产品目标作为企业战略目标之一，或者作为企业战略目标体系的内容之一，应围绕三个方面予以设定。 1、社会公众和同行对本企业的产品认知是什么，要达到什么目标。例如，业界企业比较认可绿城、龙湖的产品，这就是一种企业认识。你企业的产品是华而不实，还是精工、精致；未来要把企业打造成一个什么样的企业，是一个徒有虚名的企业，还是一个精致产品的引领者。对企业及产品的特色认知应作为产品目标之一。 2、要形成几条产品线，产品标准化率达到多少。推行标准化的产品线连锁开发已成为业界共识，但要形成几条产品线却取决于企业规模和项目数量。当前，一线企业大都已形成四条以上的产品线。对于项目数量少于10个的中小企业来说，形成2条产品线还是可能的。例如，一条是中高端商品住宅产品线，一条是商业地产产品线。其次是产品标准化率，是40%还是70%，总要设定一个明确、可行的目标。 3、产品满意度。其实，客户对企业产品的预期最终体现在产品满意度上，产品质量、设计精度、设计满足未来需求程度等最终也体现在产品满意度上。因此，产品满意度应当作为产品目标之一。 （五）产品体系、产品结构、产品系列和产品品牌 房地产企业的所有项目组成“项目池”。换言之，项目池是指企业所有项目所组成的项目群。 对于有多个项目的企业来说，一定要做好产品体系和产品结构设计。即使只有几个项目，你可以不做产品系列和品牌规划，但不能不做好产品体系和结构设计!在很多企业，资金池、项目池、产品的关系是：资金池→项目池→产品→产品实现。兰德咨询建议将先后顺序调整为：资金池→产品→项目池→产品实现。也就是，根据产品战略去找项目，而不再是有了项目再去想做什么产品。 1、产品体系 产品体系是指由所有产品组成的、相关联和相关作用的企业产品系统。如果不对企业的产品体系进行规划设计，产品体系等同于“项目池”，也即：A+B+C+D+……+N。如果企业的产品体系由几条产品线构成，则是：xA+yB+zC+N。其中，A、B、C是指不同类型的产品线，数量分别有x、y、z个。N是指难以归类到产品线中的特殊项目。 波音Boeing由四大主要业务集团组成，分别是波音民用飞机集团、波音综合国防系统集团、波音金融公司和波音联接公司。其中，波音民用飞机集团（BoeingCommercial Airplanes），主要生产民用运输机，产品包括：波音707、717、727、737、747、757、767、777、787等系列飞机。 2、产品结构 产品体系有优劣之分：有的结构合理，有的结构不合理。所谓合理与否，主要是看产品结构合理与否。产品结构合理与否主要是要做好三个平衡：一是不同地域或不同等级城市项目的结构平衡，二是快速周转项目和长期经营项目的结构平衡，三是高中低端项目的结构平衡。归根到底可以汇总为一个平衡，就是现金流项目和利润率项目的结构平衡。这就需要企业以资金链为主线，以调整产品结构为切入点，不断调整优化不同产品的比例结构。 房企的产品结构主要是明确三个方面的结构比例。一是地域或城市结构比例：企业总部所在省市（根据地）的比例是多少，异地又占多大比例；一线城市、二线城市、三线城市、四线城市各占多大比例。比例过高或者过低都可能意味着市场较为集中，风险较高。二是不同类型和不同档次产品的结构比例，例如住宅产品占多少，商业地产项目占多少，旅游地产占多少；住宅产品中，高、中、低端住宅又各占多少。三是长短期项目的结构比例：长线项目占多少，短线项目占多少。详见文章《结构合理者得市场》。 对房地产企业来说，做好产品结构设计极为关键。某种意义上说，所谓“战略转型”主要就是调整企业的产品结构。
图7：推行标准化产品线开发的战略意义
3、产品系列
产品系列是指针对特定目标客群和特定土地属性、具有相似或相同的功能或风格特征的系列产品组合。
其实，产品系列是传统、笼统的提法，较早见于万科的“城市花园系列”、“金色系列”等，后来成为业内的习惯用语。但近年来，随着房地产企业产品类型越来越丰富，推行产品线开发的企业越来越多，业内专业人员更习惯于特指不同类型的房地产产品，例如住宅产品系列，商业产品系列，旅游产品系列等。进而，将某一产品类型中较为成熟的特定产品称之为产品线，例如恒大地产住宅产品系列中的绿洲产品线、万达的万达广场产品线。
4、产品品牌
在规划、设计企业产品体系、产品结构、产品系列后，一项重要的工作就是给不同的产品线起个统一的名称，同时要明确难以归类的其他项目（xA+yB+zC+N中的N）的命名规则。
如果前三项设计做得好，那么产品品牌也会自然形成一个体系，即产品品牌体系。产品品牌体系同时又是企业品牌体系的组成部分。
例如，华润置地的主要产品系列有两个，分别是商业地产系列（“万象城”系列）和住宅地产系列。住宅地产又由六类产品组成，分别是幸福里、蓝湖城、中央公园、橡树湾、悦府/凯旋门、九里。其中，橡树湾系列在全国有18个，已发展为比较成熟的产品线。
近年来，已有越来越多的企业不再刻意追求“进入了多少个城市”，而是更加注重区域和城市深耕。因受项目规模限制，一个企业可能在同一城市开发同一产品系列的不同项目。因此在进行产品品牌设计是，要注意“预留”出备用名称。
（六）产品研发与设计创新
如前所言，现今的房地产产品创新方兴未艾，升级换代的速度也非常快。一个残酷的事实是：如果一个项目与周边竞争楼盘相比，没有几个独有的产品创新卖点，滞销货积压的可能性是相当大的。
综观目前市场上的一线房企，我们会发现有两个鲜明的特点。第一，都有多条成熟的产品线，并进行着复制、连锁开发。第二，大多数企业都比较重视产品研发与创新工作。两者做得都很好的，虽然不多，但都是非常优秀的企业，例如万科、龙湖。
如何做好产品研发与创新工作？
既然“产品研发与创新”属于产品战略的内容之一，类似于其他重要工作一样，也要研究、确定产品研发与创新工作的目标、责任主体、参与机构、实施计划、成果评定、效果评价等，还要有必要的领导资金、制度保障等。
鉴于这项工作的重要性，建议房地产企业在公司总部或区域公司（事业部）层级上增设“研发费用”专项预算科目（“设计费用”属于项目成本的子科目之一），同时制定、实施《产品研究管理办法》，给予制度保障。
至于“研发费用”的预算额度、提取基数及比例、方式等，因为不同企业区别较大，所以难以一概而论。建议企业按年度营业收入作为提取基数，提取比例可设定为1‰到5‰不等。
（七）产品标准化
优秀的企业不仅是能提供创新产品的企业，还是能处理好产品创新和产品标准化两者关系的企业！
其实，产品标准化不排斥创新。大家知道，创新是把“双刃剑”——不创新，产品就没有独特的竞争优势，也就缺乏独有卖点；但创新过头了就是创伤。因为创新必然以牺牲开发效率、增加时间成本为代价。实际情况是，许多企业把优化设计当作创新，例如一套户型图要讨论几稿才能定下来。这个过程貌似创新，实则可能是领导人个人好恶使然，甚至这个所谓的创新结果在市场上早已有大量的类似户型了，只不过你不知道，你没有提前收集相关资料，或进行相关成果储备。临时抱佛脚似的优化设计不能算作创新。一个企业的产品体系就像一个飞机，飞机头有创新的，但会有风险；两个翅膀是保护性的，就是为了打击对手；机身是企业的主力产品。发展产品研发与创新能力，是基于企业战略布局方向和对市场及客户需求的深入把握，持续创新设计出满足消费者需求和自身能力的标准产品体系。产品研发与创新需要与每个项目的市场研究及策划工作有效联动起来，标准化的产品线可以指导每个项目快速的进行市场研究及策划，同时每个项目的市场研究及策划工作经验和知识也要作为产品研发与创新的重要输入，通过每个项目经验和知识的不断积累完善企业的标准产品体系。在标准产品体系中，针对不同类型客户需求的标准产品研发与创新理念不同，最终是要做到产品研发与创新、产品标准化的良性循环。
简单说来，就是既要创新，又要讲创新产品转化为标杆产品，再将标准产品转化为可复制开发的标准化产品线。
产品标准化是是一项比较复杂的工作。在《产品战略专项规划》中，不可能深入到产品标准中的标准户型图、门窗技术标准等。这些内容，我们将在“第四部分”深入展开。在《产品战略专项规划》中，要重点明确：做哪几个产品线；每个产品线的盈利模式（财务模型）设计；根据产品战略目标，每个产品线实现预期标准化率目标的研究计划和实施计划。
（八）产品实现
产品实现是指上述内容逐一明确后，在战略层面要进一步明确项目开发实践中的基本原则、要求等，这也是“产品战略专项规划”的最后，也是必不可少的一环。
本部分还要明确：规划设计、成本管理、工程建设、推广销售工作的指导思想、理念，产品后评价的方式方法等。
以上八项内容组成了《产品战略专项规划》。
大凡战略，不仅是要度身定做出“规划”，更要有切实可行的“实施计划和保障措施”。后者也就是平常所说的“确保落地”。
因此，完整的《产品战略专项规划》的后面，要有《实施计划和保障措施》。保障措施有组织保障、资金保障、制度保障等；实施计划则是指各项具体工作的推进节点安排，以及验证方法、绩效评价标准、奖惩措施等。
如此，才算是完成了完整的《产品战略专项规划》。
四、产品标准化：实现复制开发
我们先来看两个案例——
万科在北京房山有两个楼盘，一个是“中粮万科长阳半岛”，一个是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合作开发的百万平米大盘，项目从2010年7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一个有1000余套房的小项目。如果你对照新里程项目的户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻的长阳半岛中找到同样的户型。也就是说，新里程的户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来的。
恒大，2011年实现合约销售额803.9亿元，同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元，同比增长35.2%；净利润117.8亿元，同比增长46.9%。更值得关注的是，2008-2011四年间，恒大的销售额平均增长率高达133.6%。但是，假如你到长春、沈阳、石家庄等城市的“恒大•绿洲”看看，并认真对比一下各个项目的楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”的项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模一样的。或许不同城市的“绿洲”业主不知道，但许多业内人员可能知道，各个“绿洲”就是一套标准图建出来的。
其实，不只是万科和恒大。据2011年底中国房地产业协会和兰德咨询联合发布的《房地产开发企业产品线研究绿皮书》报告显示，目前房地产业界的几乎所有一线房地产开发企业都已经形成了多个产品系列和多条产品线，并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。例如：
■万科的城市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；
■恒大的华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；
■保利的花园系列、林语系列、山庄系列；
■绿城的玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；
■万达的广场系列、华府系列；
■龙湖的滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。
而且，不仅是一线房企，就连第二、第三梯队的大中型房地产企业，以及相对低调的央企地产企业，近年来也逐渐形成了自己的产品系列，也开始了标准化产品线的连锁、复制开发。例如，金地的“格林”系列，世茂的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅），阳光100的新城系列，世纪金源的“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城的“华侨城”系列，中粮的“大悦城”系列，以及前面提及的华润置地的“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。
那么，为什么业绩优秀的知名房企都在推行标准化产品线的连锁、复制开发呢？事实上，与其说这些企业有先见之明，还不如说是总结经验教训和相互学习的结果。
我们知道，房地产企业的开发模式按照产品的标准化程度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发的情形下，各个项目的规模、产品类型、档次等差异较大。例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。住宅项目中，既有高端项目，又有中低档项目。高端项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。当然，既有本地项目，又有异地项目。我们试想，如果各项目有较大的差异性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大的差异性。这就意味着，企业不得不面对不熟悉的市场，设计、开发、销售不熟悉的产品。进而意味着，企业总是要不断面对大量层出不穷的新问题。
事实确是如此。因为项目差异性大，致使每个项目都经历长达几个月的设计期；因为设计不一样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；因为产品不一样，致使难以推行集中采购或战略采购，导致不仅没有成本优势，还常常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。同样因为项目差异性大，也就难以形成统一的成本标准和营建标准，更难以形成统一的推广、营销和招商模式，致使每个项目都有不同的设计方案、成本方案、营销方案……致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作反复、效率地下、扯皮推诿、难以考核等。
目前，许多企业都是这种差异化开发模式，这也是企业日常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累的主要原因。
反之，如果企业实行标准化开发模式，明确几个产品系列，并形成每个产品系列的产品标准，继而推行标准化的连锁、复制开发，因为每个产品线下所有项目的产品几乎是统一的，那么设计、管理和营销模式也几乎是统一的，因此可以视为一类项目。如此，无论企业有多少项目——哪怕有几十个、上百个，就相当于只有几类项目，因为每类项目可以采用同样的开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。
难以想象，像万科、恒大这类在全国几十、上百个城市，同时进行着一两百个项目开发的企业，如果不划分产品系列，不推行标准化产品线开发，其管理难度将有多大？！要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不可能的！
正如恒大主席许家印所说的：“我们相信，产品线种类越少，标准化程度越高，集中采购、招标才有实际意义，才能降低成本，实现规模效益。”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线城市快速地、简单地、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩快速增长的根本。
其实，一线房企现今之所以推行标准化产品线的复制、连锁开发，也是在经历了早期差异化开发模式的痛苦折磨后，而下决心走标准化开发模式之路的。这就要求“三多”企业（多项目、多城市、多类型）应吸取一线房企的开发经验，尽快转变开发模式，实行战略导向下的标准化开发模式，即推行标准化产品线开发。
推行标准化产品线的复制、连锁开发，除了可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，还有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高的周转率和财务杠杆率，并最终可以大幅度提高项目的投资回报率，即本文“第一部分”所说的房地产企业的那个基本公式，其中投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。
为什么说“推行产品标准化可从根本上提高周转率和杠杆率”呢？
举例来说，在差异化开发模式下，项目开发周期是48个月（4年，周转率0.25倍），而标准化开发模式下则可以较容易地缩短到10个月。因为前者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又还要几个月——有的甚至一年还开不了工。而在标准化开发模式下，就完全不一样了。以某一线企业为例。该企业通常在获取土地后，一个月内就能实现样板区和一期的全面开工建设，因为图纸是从标准库中“搬”来的，无需设计；因为是标准化设计，所以成本也是大致一样的，再加上有长期合作的施工总承包单位，因而也无需进行工程招标。这样，就能实现6个月左右就开盘销售。另外，该企业在一期开盘时，通常遵循“低价”策略，月去化率可实现60%左右。收到销售回款后，该企业再支付工程款和大部分土地出让金。这样，就能用较少的资本金撬动一个项目——杠杆率能实现成倍地提高。
在多年从事房地产产品线研究与咨询的过程中，兰德咨询每年都会对不同企业、不同项目的投资回报情况进行精细化测算。在不同的开发模式下，测算的结果甚至相差几倍！
综合说来，进行标准化产品线复制、连锁开发有六大好处。见图7。
