随着国家楼市调控的持续，商业地产也成为开发商追捧的大热门。从早先的万达、华润到现在的万科、龙湖和保利等纷纷在扩大商业地产的版图。然而，到底是借着商业地产之名圈地，大行住宅开发售卖之实？是做商业地产的开发建造商，充当大型工程队的角色？还是作为商业地产运营商，把平效和租金作为主要衡量标准？这三者之间，后者可能是开发商美好的愿望，而前者也是不得不为之的权宜之计或者是无奈之举。
对于现在商业地产的龙头万达，也是游走在这三者之间。目前看来，万达是在现有政策和金融环境下，玩得最好的一个。只是这样的状况能够持续多久，实在没有人说得清楚，王健林自己也说过：现在是最后的机会，干到百八十个项目，不能让他们超过我。这里的“他们”指的是美国西蒙、新加坡凯德等国外企业。
王健林的判断是正确的，在中国城市化飞速发展，住宅一度放养的状态下，以万达第三代综合体以售养租的模式，确实使万达集团实现了飞跃发展；只是国家政策调控太快，却也有些让人措手不及，不光是万达。那么就让我们从万达来看看目前中国商业地产转型中的一些现状及问题。
万达在十几年里做到中国商业地产的第一，很大程度上要归功于第三代城市综合体的运作成功，以及由此带来的以售养租的商业模式。2011年万达销售收入是1051亿元，同比增长43%，其中，商业地产公司收入953亿元，不动产租金收入达34.3亿元。可见中国第一大商业地产万达目前仍处在销售物业的阶段，真正的商业运营还在培育和发展期。
万达从1999年开始引入沃尔玛绝对是个明智之举，虽然当初以半租半送的方式，签了20年的协议，但是这种以订单式主力店带动商业招租的模式不仅使万达品牌迅速红遍全国，而且在后来拿地开发等环节得到了政府的强烈欢迎和巨大支持。因此万达快速开发的模式极大满足了当地政府的一把手工程，同时也带了众多国际品牌及地标性建筑，正是一举多得，实现了从开发商到政府及零售商的多赢。
而这种模式从一开始就带来的问题是主力店过多，租金过低。2005年万达与麦格理银行合作准备在香港以REITS形式上市时，虽然受到当时政策影响，但是还有一个原因就是当时打包物业的租金回报率只有不到3%，远低于REITS正常的6%、7%的回报。这种现象延续到现在，最重要的就是影响到万达的商业模式。作为商业地产运营商，如果租金不能够作为稳定而合理的经济支撑，以目前万达快速开发的速度和规模，一旦遇到政策或其他风险，那么很有可能这一切在某个点上都变成过眼云烟。
所幸万达早就意识到这个问题，也一早着手进行相应的商业运营转变。万达影院是2004年与华纳合资成立的，只是在政策变动、利润下滑的时候华纳没能HOLD住，急流勇退了。剩下万达不接手也的接手，正在花大力气调整定位及内部管理的时候，在2006年国内电影市场的空前繁荣的背景下，居然扭亏为盈。2011年万达院线收入22.2亿元，同比增长39.4%，占全国14.3%的市场份额，净利润达到17%，超过地产主业。
万千百货是从2007年成立的，这是万达涉足零售百货运营的重要环节之一，同时也能够增加未来招商议价的筹码。事实上王健林早在2002年就同新鸿基合作涉足大洋百货，只是早早就退出了，因此对于万千百货王健林想得还是比较清楚的。虽然一直以来万千百货的经营情况也差强人意，但是今年万达在这一连锁品牌上也下了不少功夫，不仅将万千百货改为名正言顺的万达百货，而且以万达担保给该品牌贷款输血总计达14亿元。
从万达的发展史来看，王健林的确是非常聪明的，在商业地产摸爬滚打的过程中，从第一代单体几万平米对国际零售巨头的定位和执着，到第二代十几万平米只租不卖的痛下狠心，再到顺势而为的第三代产品以售养商模式的巨大成功，每一步走得都很艰难，但是在夹缝中王健林找到了一条在当时最适合万达的路。
在商业地产没有合理退出机制，金融政策及渠道比较单一的情况下，中国商业地产的开发及运营原本就是举步维艰的，无怪乎王健林一度提到要加快开发速度，他知道这轮地价房价飞涨、猪都能飞上天的时期迟早会结束；而当此轮势头结束的时候，也是第三代产品模式需要转变之时。王健林虽然已经未雨绸缪做了很多工作，但是前面的路依然漫长，无论怎样，我们还是看到了万达未来的希望，因为它的方向是正确的。
从万达模式可以看出，一种商业模式是否成功，更多地取决于它是否契合了当时市场发展的需要，迎合了某种能为之带来增长空间的时代趋势，正如万达从第一代单体商业，第二代商业组合，到第三代城市综合体，以及未来加大商业运营的转变之路。当然，后面道路依然是很艰难的，尤其对于万达这样的民营企业。
相对与万达集团的发展，家居连锁第一大品牌红星美凯龙可以说是小巫见大巫，从本质上来讲，红星麦凯龙与万达有着异曲同工之妙的类似商业模式，而从核心能力和资源来看，红星美凯龙的供应商联盟并未形成如万达订单地产一般的核心竞争力，加之近两年的快速扩张和上市未果，使得其采取提高租金的竭泽而渔的作法，大为其后期商业模式的可持续发展留下了隐患。二者则体现了中国民营企业在商业地产经营中的不寻常的历程。
相对于万达广场的商业模式，中粮大悦城和华润万象城则有着得天独厚的优势和更具竞争力的商业模式。由于中粮集团、华润集团的强大经济后盾作支持，二者更多的是采用集团孵化、注资的模式。例如，华润集团自2004年至今先后六次对华润置地注资，资产金额达234亿港元。万象城是典型的以商业运营带动地产项目的模式，其主力店、特色店等业态配比也相对合理，整体租金水平较高，万象城一层的租金是每平米每天2000元，最次的楼层也达到了每平米每天700、800元。这种模式未来中国商业地产发展的方向之一，只是在目前的金融政策环境下，需要强大的自有资金实力做支撑。
凯德中国的商业地产运营模式，则代表了我们未来发展的大方向。凯德通过在中国设立独资或合资公司，收购或参股商业物业，以离岸SPV公司的模式将运营成熟的物业注入到嘉茂零售中国信托，进而实现商业运营与资本市场的对接，形成“地产+PE+REITS ”的商业模式。无怪乎地产教父冯仑也提到过，万通控股未来走的就是凯德模式，而万通地产则走的是新鸿基模式。
对于中国企业而言，在现有产业政策和金融环境下，从商业地产、到商业运营，到商业资本的发展历程，是一个漫长而艰难的过程，所幸的是我们正在一步步践行着其中的每一个环节。万达在曾经过往的日子里是做的比较成功的，并且也未雨绸缪为下一阶段做了不少功课。但是在下一轮的竞争中，谁将胜出，已经不在取决于地产，让我们拭目以待，看谁将在未来的商业运营与资本运作中取胜。