#找同行网案例# 前段时间互联网创业和投资都很热。现在投资界的难题是：1）钱太多，好项目少；2）钱投下去，被投资人不听话。请看：《软件开发创业企业，新老团队矛盾一触即发！作为外部董事我能帮上啥忙？》有问题，找同行！ http://t.cn/zWfFLPB 我担任一家软件开发创业企业的外部董事。近期董事会将讨论公司技术团队出现的冲突问题，但我还没有成型的想法，不知在董事会上如何表态。 这家企业的创始人林先生是一位软件方面的专家。最初他带领两个学生和另外两个年轻人组建了这个公司。在最初的产品研发即将完成时，找到了一家风投给公司投了一笔投资，研发得以完成，产品开始上市。根据协议，这家风投投资时，为创始人林先生保留了70%的股权。林先生表示公司团队的股权激励将在他持有的股权中作出安排。但当时并未制定和实施具体计划。 随着公司业务发展，公司进行了第二轮融资，另一家风投进入。这一轮融资中，两家风投同意林先生和技术团队持有公司51%的股权，但其中有20%为林先生代技术团队持有。具体分配，由林先生根据业绩指标完成情况和团队成员贡献，在三年内报董事会批准后分期实施。 公司产品上市后，由于竞争激烈，产品需要不断更新，研发工作需要不断强化。为此，公司技术团队由最初的五人发展到现在近百人。特别是，为了完善产品的功能，公司花重金引入了另外两位软件专家加入技术团队，负责两种升级产品的研发。 但是，新的技术团队成员与林先生为首的原技术团队之间产生了激烈的矛盾冲突。 林先生对公司新引进的专家并不认同，在实施股权激励方案时拒绝将新技术团队成员列入激励对象范围。 新引进的两位专家为首的新成员则认为，林先生为首的原团队产品观念已经过时，技术更新的能力不能胜任竞争要求，应当逐步被新团队取代。公司为技术团队安排的股权激励方案，应按照实际的业绩贡献分配，新团队成员应当取得其中的多数份额。 由上述矛盾引发的冲突目前已经爆发。两位新引进的专家向董事会提出，如果技术团队的股权激励方案不能公正地实施，他们将离职。而他们带来的一批技术骨干会追随他们而去。 林先生态度也十分强硬，表示根据协议，他对股权激励有分配权，他不会妥协。 矛盾的爆发直接影响了公司新产品研发的进度，对公司产生了严重的影响。 问题在于，一方面，由于林先生既是公司的创始人，又是公司早期技术的负责人，根据协议，林先生确有股权激励分配权；另一方面，由于技术发展，林先生现在已经不能领导技术团队适应竞争的需要，新的技术团队的领袖是不可缺少的。但作为学者，林先生不接受这样一个现实，心理上极端排斥与其持有不同技术观点的新成员。双方均向董事会提出了“有我无他，有他无我”的选择题。 这一冲突，如何解决为好？本人并无良策，特求教于诸位高人。 匿名 点评： 两家风投都同意了，林先生不仅是单一大股东，而且在分配另外20%股份上有发言权。 你一定是风投方引入的外部董事。 如果现在风投感到林先生已经不能胜任了，那就必须承认自己以前的判断有误。按游戏规则： 1）说服林先生接受你们分配20%的方案； 2）用钱把林先生的权利买回来； 3）继续让林先生说了算。 对人的判断，向来有风险；错了，只能人认错！ 但我想问一句：49%的股东现在真的确信林先生已经彻底out of date ？或者说真的相信这两个新的技术牛人能更胜任？还是仍然感到：新旧结合，以新为主的格局更有力？ 如果是后者，你们的噩梦会不断！谁都想获得两个世界的好处，但实际结果往往是获的两个世界的坏处！“通向地狱的路，往往是由良好愿望所建成！” 砂锅 点评： 问题较严重，试图站在矛盾的双方来看 - 林先生：公司创始人、大股东，他对公司公司感情最深，他的最终目标是公司利益最大化同时对得起创业弟兄； - 新技术团队：后加入公司，新价值创造者，求职目标是个人利益最大化。 冲突的实质是新技术团队创造的价值不被林先生认可。新技术团队是否创造价值，可根据公司在过去的经营结果（收入/利润增长率）判断。 可尝试以下解决方案 首先：建议林先生根据公司过去的成长性来决定是否给新技术团队股权激励； 其次：如果林先生不同意，建议本次暂不实施，制定新的与业绩挂钩的股权激励方案； 最后：如果林先生还是不同意，请尊重他的意见，请新技术团队离开，毕竟创业型公司齐心是第一位的。 董维群 点评： 我们来自智慧管理交流群，通过黄铁鹰老师找到了这个网站，对这个网站十分赞赏和钦佩，目前正在组织群友们大力推广找同行网，同时用网站上的案例做为我们每周的讨论案例。下面是群友们对案例的一些分析，通过聊天记录整理的，想到哪说到哪，见笑了，请多多指教。 转自群友忘忧阁： 我觉得这事在董事会上说不好，先得私下沟通。 其实就是公司创始人兼技术领导已经无法胜任技术部的领导工作了，那么创始人退出技术部门是板上钉钉的事，这时需要做得事就是对创始人的思想沟通工作。 创始人现在的想法无非是技术部门的路线和他得不一样，同时无法接受别人在自己最强的方面超过自己。同时也有公司是自己创建的，就该自己说了算得心理。 现在创始人处于情绪亢奋阶段，他不能接受的就是自己在最强的方面被人超越而无法胜任公司的发展，现在就得给他一个让位的台阶。 这些事其实对于董事会的人来说，应该是小问题吧。 然后呢还得和技术部的人谈谈，让他们理解创始人的心情和对公司的那种热爱，让他们尊敬他，从内心尊敬他，而不是藐视他。更要让他们明白，创始人的让位是一件多么艰难而痛苦的选择。而且创始人非常欣赏他们，尊敬他们。 董事会该做的事是调和作用，而不是靠行政手段去解决。 而是让创始人的心情平复才是核心，他得心情平复了，自然思维就会回归理智了。 创始人、技术部需要的是互相理解和欣赏。现在的局面是互相看不起和仇视，无非就是思维观念和技术水平的不同罢了。如果技术部的方向和技术真得是对的和合格的，我相信创始人内心也是有一个评判的。 匿名 点评： 一 、人物：A董事，B董事，C创始人，D新进技术人员 二 、矛盾：C和D有他无我 三、疑问：D挑战C的背景 (一) D技术能力是否真的超过C (二) D是否受A或B幕后指使，他哪来这么大的胆 (三) 技术派的C和D是否有高智商低情商的性格问题 四、董事会对策 (一) D的技术能力没超过C：兑现对创始人的承诺，全力支持创始人，体现基本的商业诚信。 (二) D的技术能力超过C：从公司整体利益出发，从中沟通协调，最终促使C让贤分股份。 (三) C情商有问题，受困于创始人完全控股情节，沟通失败，幕后支持D抽走技术人员，架空C，逼C退出原岗位。 (四) 隔离法：一山不容二虎，协调新䢖项目或把项目细分，将C、D分开。 (五) 闭环法：一生二，二生三，三生万物，公司再增加一个技术组E，CDE形成一个圆环分布。管理实战中手下如只有一员强将那驾驭不易，如有两员强将则二虎相争，当有三员实力相当干将，内部更易进入良性循环。三足方能鼎立。 五、ABCD可能存在的问题 (一) 董事会在矛盾初期对D的纵容。 (二) 董事会纵容D的起因，是否是来自对C的信任缺失。 (三) C自身错位，创始人当君临天下海纳百川，而不是演这出原配夫人大战小三的戏码。 (四) D是一枚棋子，控股战中的关键一子，D分得股权中的百分之二，A十B十D正好百分五十一。何苦被人当枪使。 六 、董事会对策中的四和五两项是实战中，两个下属出现有他没我状况时的应对方法。 [原文及后续点评] 此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。 