长期以来，不少人将企业成长简单地理解为就是“做大、做强”。这种认识是十分错误的，也是十分有害的。说它有害，是因为企业成长是企业由幼稚走向成熟的过程，而做大、做强既是相对的，又是一种阶段性结果。没有过程，哪有结果？说它有害，是因为片面强调做大、做强，就可能导致企业家不顾一切、失去理性。而现实中，企业家失去理性、狂追强大，结果导致企业成为满身沧桑的“病树”，甚至昨天还是绿叶茂密，今天却在枯黄中死去，这种例子比比皆是。
　　理性地看，企业成长是企业由幼稚走向成熟的过程，是企业内在素质逐步形成并提升，外部价值网络逐步形成并优化，凭借合理的商业模式与竞争战略，在同行中逐步形成竞争优势的过程。这就如同一个人，他只有不断完善、提升自己的内在素质（培养自己做事的能力），不断建立自己的社会资本（人脉关系），等这二者达到一定的程度，采取合理的做事方式（类似于商业模式）与处世方式（类似于竞争战略），他才可能在同辈人中鹤立鸡群。推而论之，一个企业只有不断提升自己的内在素质，优化企业外部的价值网络，等这二者达到一定高度时，采取较为合理的商业模式与竞争战略，这个企业才可能在同行竞争中逐步形成竞争优势。而企业在同行竞争中形成了竞争优势，它就会自然而然地获得丰厚的利润。这就是企业成长的市场法则。而那些片面强调做大、做强的企业，是不可能做到这种境界的。
　　这里需要对企业成长的四点内涵做点解释。所谓企业内在素质逐步形成并提升，说的是企业的治理结构越来越为有效，企业的组织体系越来越为合理，企业的核心能力越来越强，企业的经营行为越来越为理性。其中的企业核心能力，通常指一家企业独特的，不可模仿的，带有本企业文化特质的能力。企业如果没有独到的核心能力，各种能力与同行雷同，那它要想在市场中生存，就只能靠运气了。企业没有核心能力不行，但这种能力如果过于刚性（称之为核心刚性），它又可能抑制企业适应新的环境变化。所以，现在管理学中常讲到，企业要使自己的核心能力具有动态性。因为环境是变化的，企业只有培育了能够适应环境变化的“动态核心能力”，才可能在竞争中生存与发展。动态核心能力通常包括环境感知和辨识能力、适应环境变化的战略调整和整合能力、技术创新能力、市场营销能力，以及企业组织的整体行动能力。
　　企业外部价值网络一般有三个特点，它一是企业内部价值链的外部延伸，影响着企业的资源获取、内部价值链结构、以及为客户创造价值的效果与效率。二是企业外部各种正式组织与非正式组织、制度化组织与非制度化组织、有形与无形“节点”的有机连接，往往非正式、非制度化、无形、特别是社会资本“节点”对企业外部价值网络的效率的影响更大些。三是同一家企业往往会同时在多个外部价值网络之中，但同一家企业在不同外部价值网络中的作用及地位是不同的，不同网络对该企业的实际价值也不同。客观地看，在日益激烈的市场环境中，现代企业之间的竞争，不再仅仅是各自核心能力之间的竞争，而相当程度上是它带领着它的价值网络，与另一个价值网络进行竞争。营销大师科特勒曾经说过，现今的企业竞争，已由单一企业对单一企业的竞争，演变为一群企业所组成的价值网络对另一群企业组成的价值网络之间的竞争。因此，企业要想提升自身的竞争力，除了需要提升自己的内在素质之外，还需要注意与其之价值网络中的其它企业之间的连结。例如，戴尔电脑在供应商方面，与上游代工厂建立长期合作关系；在联盟方面，与UPS等专业流通厂商结盟；与物流商签约，以协调其之成品仓储和配送系统运作。所有这种做法，实际上都是力图通过企业外部价值网络的优化，来降低戴尔的企业运营成本。因为戴尔清楚地知道，如果它的外部价值网络缺陷过多，那就会导致它的企业内部价值链的断裂。
　　所谓企业在同行中形成竞争优势，通常指一家企业在特定行业中实现了市场方向或市场份额的领先，或是实现了技术方向或技术范式的领先，或是实现了产品功能或产品成本－价格的领先，或是服务质量或客户关系管理的领先。不难想到，如果企业在这其中某些方面能够领先于同行，那它多半会实现丰厚的利润。
　　一般而言，一家企业能否逐步由幼稚走向成熟，即能否成长起来，这主要受到六类因素的影响，即企业的理念与领袖、愿景及目标、在产业链中的位置、业务聚焦程度、商业模式的有效性，以及企业的整体行动力等六个方面。