非常感谢黄奎老师的慷慨推荐，让我读到如此好的书，此书虽然出版于上世纪七八十年代，但今天读起来依然字字珠玑，受益匪浅。
营销即战争！
当今的营销本质，满足消费者需求只是基础，在实际操作中，产品、渠道等营销环节的同质化早已无法避免，市场也逐步饱和，因此现在的营销更多的体现在与竞争对手的对垒过
程中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜，敌人就是竞争对手，而顾客就是要占领阵地。结合项目的操作经验，研究消费者、研究行业消费趋势与制定策略不能等同，趋势是行业行
为，而策略则是根据企业资源情况制定的企业行为。因此我们为客户制定的各种营销策略，从本质上都是竞争性策略，核心对象都是竞争对手，消费者策略只占很小的一部分，营
销即战争的思想早已成为营销界的普世观念。
特劳特作为战略定位鼻祖，定位是其知识体系的核心，也是其操作项目的关键，而《营销战》这本书从本质上是为其在复杂多变的市场环境中实现定位的路径，整本书实质上就可
以用两个字概括——聚焦！凸显的是战略、策略的价值！
多数军事史料显示同样的结论：一场越战，美国人打赢了每一次战役，却输了整场战争！
为什么？缺乏目标清晰，有效的策略与实现策略的路径！
同样在营销过程，越战的教训时常发生，有时就发生在项目操作过程中，咨询的价值就是要甄别关键问题和整合资源解决核心问题，围绕核心问题构建品牌体系、营销体系
，管理体系等，如果核心问题没有洞察清楚，只是为了做而做，必然造成本末倒置，虽然有可能在某一环节成功，但在整个企业发展层面却只能猜谜与碰运气。
闲话少扯，回到正题上。
《营销战》强调了“大鱼吃小鱼，倚强凌弱，大公司击垮小公司”是基本商业规则，“上帝偏向力量更强的一方”，围绕这个商业规则，结合不同行业发展格局下的不同阵营之
中的企业生存、发展所面临防守战、进攻战、侧翼战与游击战四种不同战略及策略，每个企业根据自己所在行业的价值链中的位置，而分别采用不同的战略。在企业围绕聚焦建立
营销战略之时，秉承两大原则：
兵力原则：集中优势兵力，无论在什么地方都应该首先和尽量争取集中资源与兵力，以达到在某一方面的“大鱼吃小鱼”。
防守优势原则：这里的防守原则与后面的防守战略不是一回事，防守原则强调的是基于企业资源和消费者心智资源的有限性，企业行为应该秉承其成功路径，而不应该干些自
己不擅长，没有优势的事情。
围绕“聚焦”核心，以兵力原则和防守优势原则为路径，针对不同行业的价值链，探讨不同企业所面临的四个战略：
防御战
目标企业：行业中的真正第一名，处于行业价值链顶端，处在防守位置。
这些行业龙头，面对众多后来者的挑战，处于防守的位置，在防守中应秉承三个原则：
原则一：只有市场领先者才应该考虑进行防守
这条原则看起来很幼稚，但在实际中却不然。正如书中所说“我们见过的公司，无一不认为自己就是领先者的。但是，多数公司是把它们领先者的地位建立在自己营造的概
念上，而不是建立在市场事实的基础上，公司自己并不能造就领先者，只有消费者可以做到这一点”
真正能够称上领先者的好比：快餐行业的麦当劳、家化行业中的宝洁之类。
我们在实际项目操作中基本很难与真正的行业领导者合作。
原则二：最好的防守就是进攻自我的勇气
由于防御者处于领先的地位，他在顾客的头脑中占据优势。防御者调高地位的最好办法是不断冲击消费者的心智，引进新产品与服务，取代原有的部分，以此巩固你的地位
，把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强的多。如同书中所说的吉利的案例。
这一点不仅仅存在与领先者身上，我们服务的客户中也存在类似的情况，即对现有利润产品的调整是非常苦难和痛苦的，但即便如此，还是要割肉的，进攻自我可能会牺牲
眼前的利益，但是却有一个最大的好处，就是保卫市场占有率，而这才是打赢营销战的最终武器。
原则三：要时刻准备阻止竞争的强大营销攻势
多数公司只用一个机会获胜，而领先者却有两个机会（如果领先者失去挑战自我的机会，还可以照搬其他竞争对手的手段）对于领先者而言，绝大多数的营销战是针对消费
者心智的争夺，而改变消费者心智是需要时间和成本的。
进攻战
目标企业：行业中的2-3名，在行业中有能力与资源与领导者一争高下的企业
对于进攻者而言，同样遵守三点原则“
原则一：考虑的重点应该是领先者在市场中的强势
处于第二位或第三位的公司应该做到的，是把精力放到领先者身上。要考虑领先者的产品、价格、渠道，而不仅仅是对自我的反思。如果第二、三在某一类产品上的实力
强大，但领先者在这方面也相当强大，前者胜算很少。
原则二：要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱,之所以这么说是因为
1、 强势中必然有不足，如大规模生产所导致的个性化的不足之类。
2、 有时候，领先者会有一些弱点，而那仅仅是弱点，并不是他们力量中固有的部分，如高价产品并不意味着低价就是机遇，当领先者降价的时候，低价就是陷阱。
原则三：在尽可能狭窄的阵地上发动进攻
公司可能只专注一种产品。“品类齐全”可能只是一种奢侈（产品可能很多，但真正产生利益，支持品牌的就是寥寥几个单品），进攻战应该在狭窄的阵地上打响，尽可能专注单
一产品、单一渠道（渠道在某种意义上承载了消费者对产品的认知）。在狭小的阵地上发动进攻时，就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。如针对麦当劳大规模生
产，汉堡王提出的“个性化选择”一样，让麦当劳无一适从。
在实际项目操作中，别指望任何公司都能接受这种观点，一些好的进攻策略很难推广开，因为这些观念在本质上是“逆向”的“以终为始”的，同多数管理人员的“正向”（企业
优势）思维正好相反。
侧翼战原则
目标企业：行业中的4-10名，在行业中有有一定规模与资源的企业
原则一：一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区开展
发动侧翼进攻，并不需要生产出不同于市场上任何现有产品的新产品，但是，你的产品中必须有创新或独特的部分，侧翼战的成功往往取决于你创造和维持独特产品风格的
能力，这点并不容易。
传统的市场营销理论把这种方法叫做“市场细分”，即寻找市场空缺。这是一种非常重要的能力。要想发动一次真正的侧翼战，你必须头一个抢占细分市场，否则，就变成
了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战，因此侧翼战需要独特有远见的眼光，其原因在于，在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务并不是显性的。同时对于传统的销售人员来说
，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要成功发动侧翼进攻，必须这么做，通过拆散敌人力量是侧翼进攻的关键。
原则二：战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。
从本质上说，侧翼战是一种奇袭。奇袭的程度越高，迫使领先者做出反应和设防的时间越长。
原则三：追击同进攻本身一样重要
“如果没有追击，胜利就不会有很好的结果”
对于侧翼战而言，速度重于完美性。成功孕育成功。这一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始设防，用相同的产品把你压得喘不过气之前，赶紧把你的新产品
从战场上撤走，这是路径的力量。这里注重强调低价位和高价位侧翼战的要点
低价位侧翼战
要点：降价而同时赢利的诀窍在于，在顾客注意不到或不关心的地方降低成本，不露声色，大张旗鼓的降价促销并不是件好事。
高价位侧翼战
高价位比低价位代表着更多的销售机会，这其中有两个原因：
原因一：消费者以价格衡量产品价值的逻辑是存在的，由于存在信息不对等，消费者很多情况下都是以价格来衡量产品价值。
原因二：高价产品产生高利润的可能性，为你的市场投入的增加提供可能性。
游击战原则
目标企业：行业中的10名之后所有企业，这是我们咨询客户的主要来源
游击战同样遵守三个原则：
原则一：找到一块细分市场，要小的足以守的住
这里的小既可以指地理意义，也可以在容量上，还可以指概念上的“小”
游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。成为“小池里的大鱼”
在某种意义上说，游击战与侧翼战很类似，但侧翼战是针对领先者的战略布局，更多的是从行业价值链思考，而游击战则更多的是从生意上的思考。
对于成功的游击战而言，见好就收的意义很重要，不能身陷无所谓的消耗战。
原则二：不管你多么成功，也不要使自己的行为像个领先者
游击战的成功在于“灵敏快捷”应该尽可能做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
原则三：一旦有失败迹象，随时准备撤退。
对于游击队企业而言，生存永远是第一位的。
以上就是营销战的四种战略路径。写到这里，突然想起了牛奶行业格局——
伊利是典型的行业领导者，处于战略防御阶段
蒙牛、光明处于进攻阶段
其他3-10名都处于侧翼进攻阶段
而其他上千个品牌都在打游击，闹革命。
思考这些企业的种种营销行为和广告行为的初衷逐渐清晰与系统，这些企业自身都可能没有觉察到。
四种战略从本质上将聚焦与定位的重要性，但从大的专业角度来说的是战略与战术的问题。
并不是只有大公司才关注战略，小公司同样需要战略，对于草创企业而言，活下来就是最大的战略，战略是规划企业做大做强的路径。
同样，战略并不是虚无缥缈的东西，而是真正来源与战术，与企业生意密切相关的思想。
就像书中所述战略源于战术，战略服务于战术，战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达
多么动人，也是错误的，战略应该来自底层，而不是来自顶层。一个公司的战略只能瞄准一个惟一的目标。这个目标应该优先占用资源，也许我们可以把它称为“惟一进攻点”。
现在的许多企业的战略大多都是粉饰，没有多大的商业价值，真正的战略往往是最简单，最朴素的。战略没有好坏之分，只有适合与否之别。
我非常赞同书中所说的“战略允许一般质量的战术”。如同我们服务的很多企业，无论是否有我们，只是关系到企业发展快慢，如果真到企业生死存亡的阶段，咨询公司的
大多是爱莫能助的，这其中牵扯的利害关系太多，不是外脑能够解决的，现在服务的很多客户的需求，大多是在战术层面上，但即便如此很多关系到行业本质、企业发展关键因素
与路径需要想清楚，如果连自己都没想清楚，提供的价值往往经不起市场与时间的考验，这是咨询的悲哀。
无论怎么说《营销战》这本书确实是本好书，正如美国《商业周刊》所评价“革命性的观点，惊人的力作！”但书中也有局限性，个人认为主要集中在两点：
1、 四种战略大多是针对成熟行业，行业的价值链已经成型，而针对不成熟和刚起步的行业却不一定适合。
2、 由于特劳特咨询的专业在于“战略导入，广告导出”因此书中过于强调广告的力量，营销不仅仅只有广告，如渠道的价值就没有过多展现。
无论怎么说，《营销战》都是一本难得的好书，对我们对行业的把控，对企业路径的思考起到很重要的作用.