#找同行网案例# 三点启发：1.管理是具体的，一切未经检验的管理制度都是空谈。2.管理并非控制，更重要的是激励。3.取消惩罚制度，对员工充分的信任，在感觉到被尊重的时候，更容易激发热情，提高效率！请看：由一个电视栏目的管理模式发展想到的 http://t.cn/hem1wK
 

笔者的一个朋友是中央电视台某专题栏目的制片人，谈到对于员工的管理，如何激励员工，他给我讲了自己在栏目管理中的例子。

记者的工作很有特点，首先，他们没有准确的工作时间，平常不坐班，赶起工来又可能几天几夜不休息，同时一些社交活动也成为他们获取新闻线索的渠道，个人与工作的时间很难界定。此外，制作一个片子，又很难规定完成的具体时间，有些片子需要赶时效，必须很快完成，有些节目却需要暗中调查，慢慢经营。第三，对于同一个片子而言，见仁见智，哪个片子好哪个片子差，标准很难划分。

基于此，媒体对于记者的管理和薪酬也具有一定的独特性。一般电视栏目对于记者的管理方式是，不规定每天工作时间，规定阶段时间——一年或者一月——的工作总量；薪酬以稿酬为主，多劳多得，基本工资很低；稿酬采取依据客观数据——收视率为标准，收视率越高，稿酬越高，反之亦然。

朋友的栏目是一档法制专题类栏目。所谓专题栏目，区别于新闻节目，一般指播出时长在十五分钟以上，深度报道、分析单一事件的电视节目。这种节目的制作对于记者有相对较高的要求，不仅对采访的内容要求展示大量细节，全面地还原事件本身，在后期编辑的过程中，对于事件的讲述结构等也有较高的要求。所以，专题节目的记者一般经验丰富，有较高独立的分析能力，换言之，他们是同行中的佼佼者。

朋友的栏目成立近10年，最初有五十几名记者，由于电视台当时的用人形式，通常不与人签订劳动合同，人员流动性很大。经过三年的调整、整顿，到了2005年，最终形成了一支稳定在35人左右的记者队伍。节目也固定在每周周一至周五播出，刨除一些特殊编排，一年的节目总量在230期左右。当时朋友对于记者的管理也很简单，规定每个记者每年制作不少于7期节目，每期节目从开拍到播出原则上不长于25天，两期节目之间的休息、策划时间不受限制。年终以数量取前五名记者进行奖金奖励，奖金的数额大约相当于两期片酬，也就是说，在达到一定数量后，制作一期节目的片酬得到了成倍的增长。同时，以收视率作为考量片酬的因素，收视率越高稿酬越高，上不封顶。

电视台所要面临的最大风险就是播出风险，如果到规定时间没有节目能够播出，视为最严重的问题，所以保证播出是最根本的目标，这一点得到充分保证才能对节目的质量进行进一步的要求。事实情况是，在奖金的激励下，该栏目每年的前五名记者都能制作10期节目以上，绝大多数记者也能制作9期节目，所以保证安全播出没有任何问题。

就在整个栏目的运作步入正轨时，一个变化出现了。2006年，《劳动法》出台，无合同的记者要么与栏目签订正式劳动合同，要么必须辞退。台里综合各种因素考虑之后，分给该栏目25个记者名额。这样，在不得不辞退了10名记者之后，我的朋友必须立刻改变管理方式，让现有的25个人多生产出80-100期节目。

朋友新的管理体系是这样的：

首先，把每年的工作总量由不少于7个片子调整为不少于9个片子，这是基于记者客观的制作周期做出的总量调整；同时，为了避免出现由于记者人数减少而导致片子的青黄不接，他引入了激励机制：每期片子的制作周期调整为22天，每提前完成一天，奖励100元，上不封顶；每拖延一天，罚金也是100元，以1000元封顶；接着，对于两期片子的间隙（栏目内部称为“闲人时间”），原来并没有限定，只是通过公示每人在两期片子中间所花时间的方式（栏目内部称为：闲人榜，状态每日更新），从情感和自律角度督促记者，现在以9天为限，每提前出发一天奖励150元，超出9天出发每天罚150元，上不封顶。稿酬的参考方式不变，仍然以收视率为标准。这样双管齐下，从总量和效率上都对记者有了新的要求。

新的管理体系一经出台，引起了记者的许多不满。首先是原来的工作节奏被打乱，很多记者并不愿意为多出的那一部分片酬去交换自己两期片子之间的休息时间。因为所谓制作的周期中是包含周末的，记者在20多天的辛劳之后，更倾向于休息而非为了一千多块钱再把自己置于新的操劳之中。与此同时，这十几天的时间内他们也没有完全休息，也在致力于寻找新的选题（个人时间和工作时间在这里变得更加难以区分），所以他们认为这是不合理的。其次，新规定中体现出的一切与钱挂钩的考核方式，与栏目以往人性化的管理模式相背离，许多记者在感情上难以接受，工作的积极性大大降低。

不仅是记者的不满，管理者也很快发现了问题。首先，很快有记者在体系中找到了漏洞，他们发现提前出发的奖金拿足（即一天都不休息立刻出发）是1350元，而节目制作超期的最高限额是1000元，所以大家更倾向于节目制作结束之后不按时上交，而是花上几天再找到一个选题，准备充分之后再提交节目，之后立刻出发操作新的节目。这样即使制作周期超出的时间再长，记者也能通过这种方式赚到350元，长此以往，节目制作的短期效率不可能提高。这显然不是管理者的初衷。

与此同时，一个更严重的问题出现了。那就是记者都在追求速度，导致节目的制作水平大大下降。由于超期要被罚钱，没有人再愿意去操作那些有难度的选题，比如调查、暗访、舆论监督类的题目，而此类题目，恰巧是打造节目品牌影响力的最重要途径。同时，即使对一些相对容易操作的日常选题，记者也开始不再精益求精，而是一味图快。记者的创新精神降低，导致节目的品质下降，已经在一定程度上影响到栏目整体的声誉和在台内的评价。

还有一个问题一直以来困扰着栏目的所有领导。在国内，由于受全国人口结构的影响，真正意义上的经济类、财经类节目收视率往往不高，反而是一些社会伦理、家庭矛盾，甚至一些低俗内容的节目收视率高的出奇。所以在电视台里一直有：“领导看好的片子收视率必然低”的说法，而记者的收入、甚至栏目的收入（广告费）又与收视率密切相关，这种情况也客观上造成了选题上的两难局面。现在随着制作周期的变化，这种“走向低俗”的选题思路又见抬头，栏目内流传的说法是“案例中没有三个男人、两个女人，并且最终死去其中一人，题就不要报了”。

不到一个月的时间，台内又进行了一次人员调整，栏目记者由25人变成了23人，整个团队由于新规定和连续的人事变动士气低落。现在，到了必须调整的时候了。

栏目调整后的策略如下，将22天的制作周期调整为20天，超期不再扣钱，官方解释是“相信每个记者都不会故意拖延，应该给予每期节目足够的制作时间”；“如何解决总体的节目紧张是领导需要考虑的，不应该向记者施压”；关于“闲人”的奖惩不变。将稿费的评分体系由单一的以收视率为依据，更改为制片人打分和收视率各占一半，并且以季度为单位栏目内部进行节目评奖，通过这种方式将领导的意志转移给记者。另外一个组织流程上的变化是由栏目各级领导定期共同讨论、组织选题，进一步减轻记者找题的压力。

此次调整之后，执行的结果十分理想。记者的节目制作周期和“闲人”时间都有了显著的缩减。

为什么在对超出制作期限的记者不做罚款的情况下，记者的工作效率反而提高呢？朋友告诉我，通过他的观察，对于这些经过几轮变动还能留下的记者而言，在18天左右完成一期节目没有任何问题，所以其实在时间上对他们进行要求并没有太大意义。而超出二十天完成的节目，记者一定会有的合理的道理，要相信每个记者的职业操守和自律性。惩罚只会让他们感觉自己不被尊重，造成逆反心理。而成立选题组织，也能让他们对于选题没有了后顾之忧，可以心安理得的拿到“闲人”的奖金，再没有了从节目制作周期中动脑筋的必要。而统一的选题规划对于栏目来讲的好处也显而易见，栏目的风格和整体性能够得到更好的保证。

由于引入了制片人的主观评价与稿费的关联，使得一些难度大的、有价值的，但可能收视率相对偏低的节目对于记者所体现出的价值有了显著提高的可能，并且很可能不低于“低俗”的节目。这种货币的价值结合残存在每个记者心里对“个人职业价值”与“新闻理想”的价值，使得他们自己可以在两条路之间做出相对从容的选择，同时，栏目也获得了更多的选择。

总而言之，在感觉到被尊重和拥有了一定自由的选择权之后，记者的工作效率大大提高了。

这让我联系到一些课堂上学到的东西。我们知道管理并非控制，更重要的是激励。通过制度上的保障，让员工感到公平和被尊重，从而激发他们的工作热情、提高他们的参与度，这些道理我们在楼百金、海底捞、潮宏基的案例中都能找到。而我的体会是，这种激励效果与员工的知识文化水平是成正比的，同时员工对于这种激励的渴望与知识文化水平也是成正比的。被管理的员工是一个个真实的人，尤其当他们是一个个具有高素质、高学历背景的人时，他们被激励会主动的发挥自己的能动性，产生出更多更大的产能。所以对于一些高素质员工，或者公司高管，更要通过赋予自由和权力去激发他们。

当然我们也注意到，激励不是简单的“放任”，“放”的度对于每一个行业、甚至每一个人都是不同的，我的朋友对于自己栏目的管理也经历了一个由“放”到“管”，再从“管”中提炼出“放”的过程，在实践中得到检验，加以调整后得以出台的制度，才是当前形势下最合理的制度。这一过程也体现出了管理永远是具体的，一切未经检验的管理制度都是空谈。

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