优化再造流程体系，提升企业管理能力（三）

            ——沙A电厂流程管理研究及实践

三、流程变革的创新

（一）标本兼治1——从企业价值理念入手

沙A本次流程变革的原则要求是，必须要有效果；所谓有效果，就是要解决问题；不是解决皮表问题，而是要解决深层次问题。

沙A意识到：这个深层次问题首先是企业价值观的问题；例如：是按流程办事还是按领导意志办事？是对流程负责还是对领导负责？是对公司目标负责还是对部门目标负责？流程规则在企业处于什么地位？员工为什么不关注流程？等等；这些问题不解决，流行变革很可能流于形式。

因此，流程改革首先要从改变原有的传统流程管理观念入手，重新树立科学、规范的流程管理观念，才能从根本上解决问题。

为达此目的，我们首先运用各种形式、采取多种手段是引入、宣导科学的流程管理思想。

为了避免说教，让员工——包括管理者，参与现有流程现状的讨论，看到现有的一些工作流程极其流程管理的问题和弊端，分析它们对企业的不良影响，发现产生问题的原因，例如：让员工看到，有些工作效率始终难以提升的根本原因，看到一些部门、职位之间的矛盾冲突的根本原因，看到由于流程的问题而导致的责权定位不清、考核标准难设计的一系列问题，认识到现在流程存在的问题，以及问题的严重性。

要建立全新的价值观体系，仅仅停留在培训、学习和讨论层面是不够的，必须让员工参与流程变革的过程，让员工作为流程优化、再造的基本力量，让他们“动口、动手、动脑”，而不是单单依靠咨询顾问、依靠流程优化小组成员、依靠有经验的员工或管理者；员工参与的方式多种多样：参于流程培训、流程讨论，流程现状描述、流程修改、流程评审、设计工作标准、考核标准等等。

参与的员工达到70%以上。

（二）标本兼治2——提高能力、培养人才，建立流程管理机制

仅仅关注流程本身，是一个短期行为；沙A本次要解决的不仅只是当前的问题，更重要的是要解决如何持续改进的问题；我们今天借助外力解决了当前的问题，我们更要培养自身能力的问题；

为此，我们在项目启动之前，就确立了提升企业流程管理能力的目标；实现目标的首要任务是培养人才，包括培养专业或非专业的流程管理人才；一方面成立了流程管理创新小组、新流程推行小组和若干流程优化小组；第二方面使要保障有专人负责、有明确的要求、有计划、有明确的责任分工；第三方面要求这部分人员必须转移接收金方策咨询公司的相关的先进管理思想、方法与工具；本项目将培养人才的工作贯穿始终；如今，沙A自身完全具备流程优化、设计、再造、监控的能力；不仅一部分专业管理者具备了较高的流程管理能力，还培养了一批非专业的人员，精于流程管理。

（二）标本兼治3——建立流程管理机制

建立与完善现代流程管理机制，以实现持续改进的目的；这个建设工作，是在流程变革过程实现的；机制的建设包括组织、专门职位、责任、权限、制度、程序规定、中短期工作计划与目标等。

（待续）