投资决策的三大失误。

　　1、权威决策。

　　权威就是个人英雄主义决策。1992年我做了一个决策，即做广告牌。赚了钱，做了附加价值的战略，我做对了，大家都认为我做出的决策是正确的。但这个时候的决策都是建立在我个人的决策之上的。紧接着到了1995年之后我开始做更大的决策，要实施多元化的发展。那是1995年最热门的一个投资领域，通讯！机会来了，因为当时的通讯不是移动电话，而BP机。云南有一个八一电讯台，当时国家规定要求军队不能从事商业，他们要把这项业务全部卖掉，我立即开始做出决策。决策之前基本上没有请教行家，也没有看到什么数据，我认为我经营广告成功，经营BP机也一定成功，结果呢？失败了。1997年我又要进入一个项目，就是软件。当地有一个非常知名的软件公司叫明星电脑，这时我又用自己的固有思维模式做了决策，过了三年以后，证明决策也是失败的。你要知道这些决策的后面意味着什么，就是重大的损失！人、财、物重大的损失！这不是一个简单的项目，不是一个简单的部门，这是公司！而且是跨领域的决策。当时我为什么这样做，回想一下自己为什么要这样做，就是好大喜功。除了好高骛远，还有想过什么？急功近利，广告赚钱了，觉得BP机、软件都能赚钱。为什么团队会盲从呢？因为他们认为他们的领导会做正确的决策，然而现实却事与愿违。

　　这时我们要说到毛泽东主席，他的农村包围城市是相当了不起的决策，因为中国共产党是复制列宁。列宁的成功是城市暴动成功的，所以他是快速掌握政权，立即推行共产主义。我们在二万五千里长征的路途上，几乎都是由苏联指导我们党的建设和党的管理。毛泽东那个时候就有胆子做了重大决定，农村包围城市！解放后毛泽东也做了一系列的决策，“大跃进”、“人民公社”。但是我们没有集思广益，我们没有调查研究，这种论心的追求超越了理智的判断，造成了整个组织盲从，没有人提反对意见。即使有了提了反对意见，也把他看作是异己，打击他们。这时就没有人站出来提反对意见，人们开始完全的盲从。决策一旦失误，我们就会发现楼梯搭错了。

　　决策绝不像其他的东西，特别是重大决策，像我们现在说的投资决策。如果跑错了方向，当我们快速的跑到终点站，但反过来一看发现方向错了。这个错误是无法挽回的，柳传志说过一句话，他说：“一个正确的决策是和大多数人商量，听大多数人的。和几个人商量，自己去作主”。你听了大多数的人吗？你和主要的专家、主要的管理者商量了吗？你自己要有决断力，不能优柔寡断。

　　2、冲动盲目。

　　所谓冲动是为了想赚钱，为了想马上成功没有听大多数人的声音，没有听专家的意见，很多时候就是因为太冲动了，太盲目了，太急了，觉得机会丢了就再也没有了。

　　3、不切实际。

　　决策是对的，方向是对的，但是做不到或者执行力不够，为什么？说有一个城堡，城堡里面有一群老鼠，泛滥成灾。主人下定决心来治理老鼠，主人买了一只非常凶猛的猫，老鼠马上胆战心惊地开了会议专门对付猫，其中一个老鼠出了一个点子，说我们只要在猫的脖子上挂上铃铛，不就解决了吗？这是多么好的点子，如果猫的脖子上挂上铃铛，走到哪里我们就知道它在哪里，这样我们风险就降低了。这是一个非常好的决策，但是哪一只老鼠去挂这个铃铛，没有老鼠去挂，谁敢去。当我们在做投资决策的时候，其实决策就意味着人、财、物的匹配问题。

　　投资决策关系到你的战略、资源、管理之间的匹配，你有人吗，你有BP机方面的专家行家吗，你有软件的人才吗，你有充足的现金流吗。你是想短暂赚钱还是长期赚钱。不切实际就是我们没有进行风险分析，因为任何一个决策都有风险，但是怎么去规避风险，怎么去控制风险，没有想过。所以非常盲目，非常不切实际。

　　一个错误的投资决策完全是在于个人，特别是当一个组织做大的时候，当领导人的地位越高的时候，当他投入进来更大的时候，我们更不能依赖个人做决策，应该依赖于整体，有一套科学的方法来做决策。正因为我们寄希望于个人，所以做出的决策是盲目的，不科学。没有分析过人财物的匹配，没有想到如何进行后期的经营和管理。

　　成功决策的关键有没有方法来规避风险？以下就是成功决策的关键之处。

　　战略导向。

　　什么是战略导向？首先分出长期和短期。可以告诉今天中国的企业家我们不缺项目，不缺产品，可以说很多人都在向你推荐产品，很多人都在向你推荐新的发财的机会。面对这样的状态，我们怎么做，我们是做还是不做，不做是机会做也许是陷阱。这和你的资源匹配吗，哪些是该要的，哪些是不该要的，长期是投资行为。做投资，一种是长期行为，一种是短期行为，叫投机。所谓的投资行为一是要有愿景规划，二是有目标，三是具备核心竞争力，这家公司的核心竞争优势在哪里？四是目标客户，五是竞争策略。这不是短暂的决策问题，要投资就要看有没有吻合于目前战略发展方向，要想进入一个新的领域就必须符合这些条件。如果是长期的行为，研究的重点是可持续、可复制。投资决策战略只是一个，接下来是人的问题，还要算。

　　我在1996年又进入了一个新的行业，即房地产。可想而知，那时我的胃口有多大，从广告紧接着做房地产又紧接着做BP机，然后再是软件。房地产是资源性的行业，只要拿到地就相对成功了，我兼房地产公司的董事长，另外还做广告公司的执行官，10万以上的款项都要经过我的批复。接下来BP机来了，你还有更多的精力吗？于是暗中授权，让别人来做，招聘，里面找不到就到外面去招，接下来仍是失败。因为他们不是战略性的人才，不是战略性的投资，战略性投资必须要有可持续性和可复制性。为什么BP机会垮，为什么软件最后也会丢，因为你没有完整的战略思维，你没有一套人才导向的匹配模式，你是必死无疑，只是早晚而已。

　　今天中国的企业家没有这种战略思维就会失去很多机会。如果我们一天到晚只做一件事情，就是一生只做一件主营业务，那是不是失去了很多机会？在中国机会确实太多了，从管理的角度永远没有一个标准的公式，因为它是没有定式的。从历史来看，80%的企业都是专业化公司，也就是投资性的战略导向型公司。也有多元化的公司，我们把它分成了另外一个类别，就是短暂的以时机为导向的投机。投机必须解决一个问题，如果你是投机不是长期，你必须考虑到退出机制。怎么退出，怎么重生，就像那些投资公司，他为什么要去寻找IPO公司？就是在对方快上市之前投资，接下来让股票通过上市可以流通。通过上市的平台可以溢价销售股权，入股的时候很便宜，这家公司马上要上市，他就开始溢价发行股票，一旦溢价就可能翻20倍。

　　有的公司是进来以后是为了卖，但是卖之前也是考虑退出机制的。怎么卖？股权转让，投资转让。这种模式基本还是不可取的，因为它不可能长久。这谈的不是战略问题，谈的是机会问题，它也有盈利模式，是通过找到一家快上市的公司进行投资，实际这不是投资是投机。在这种机会点上赢得一种资本市场的价值，最后通过资本市场换得更高的价值。

　　你是投资还是投机，如果你要告诉我投资的话，投资就面临着以上的问题，你的核心竞争力，你的政策，你的竞争对手，你是差异化策略，还是低成本战略，你的目标客户。如果是跨行业的话更难了，面临着很大的竞争，如果是主营业务延伸发展，投资进去之后是帮助自己发展，这叫以大吃小。在投资上首先取决于他的战略发展，他的主营业务，他的下一步策略，有这种机会当然要投了。吻合战略是不是就可以投了呢？不是。接下来就是人在事前。

　　人在事前。

　　领头人是谁，找不到领军人物还是不行。人投错，一切都是错的。毛泽东说过一句话，他说：“只要有人，一切人间奇迹都可以创造”。中国古话说兵熊一个将熊一窝，他的高度有多高，就决定了他能走多远。我当时选择通讯、软件，我觉得好，这个产业太重要了，我要进去，人呢？谁来替你管理，谁是领军人物。我是把这个产业买来再去看人，所以来不及了。

　　3年前有一个政府官员突然跟我说了一个项目，在滇池旁边，5000亩地。国家把3000亩作为湿地公园，旁边有2000亩地做房地产开发。3年前我就拿到了这个项目，紧接着是战略导向和人的问题。企业如果做了一半不做你会死得更惨，它牵扯到很多，不是说想关门就可以关的，首先是查税。说企业家进出容易退出难，要考虑好最后的退路在哪里。

　　于是，我和政府领导说我的职业定向不是做这个行业，可以把它转让。2年多前我把这个项目转让给当地一家最大的民营房地产公司。如果今天我做就是另外一回事，会产生很多问题。

　　最后给大家分享一个故事，有一位企业家去咨询大师说，企业管理的秘诀在哪里。大师告诉他说，你参加过轮盘赌博游戏吗？你去看一下拉斯维加斯的轮盘赌博就知道企业经营的核心秘诀。一个星期后这位企业家去看了，看了几天结果他明白了。几天之后他说，我终于发现了企业管理的核心依据，我通过这个轮盘游戏发现三重点。哪三个重点？就是赌徒在下赌注的时候毫不犹豫、非常冲动地下了，拿出钱来砸，毫不犹豫。但是，下赌注的时候没有慎重地思考，盲目、冲动，凭感觉，就是我们说的三大失误。但一旦轮盘一转，他们就心急气喘，心惊胆战，因为你无法控制结果。那个轮盘一直在转，珠子也一直在转，所以他掌控不了结果。第三，十堵九输，都是输。归纳起来为什么？你在决策的时候，也就是说赌博也是一种决策，你在决策的时候为什么不慎重思考？为什么不精密分析，为什么不请教行家？你的盲目导致了你没有掌控能力。你的命运在转盘上，由它决定你的一切。我们今天的命运掌握在自己的手中，做一个成功的正确决策需要成功的经验。祝愿我们在座的每一位企业家，中国的教导型企业家能把自己的事业越做越大。