近几年，房地产行业的发展可谓是跌宕起伏，建设设计业因此也受到相应的影响。2002年至2007年间，在国家积极扩大内需、加快城市化进程以及加大基础建设的投入等一系列措施的带动下，工程建设市场需求旺盛，建筑设计业也得到突飞猛进的发展；2008年受美国次贷危机的影响，使得建筑设计行业业务收缩，呈现下降趋势；2009年下半年房地产行业开始回暖，特别是政府将房地产列入扩大内需、引导居民消费的重要内容，建筑设计业也相应回暖。

随着中国建筑设计市场环境的重大变化，建筑设计企业的竞争格局发生改变，建筑设计行业市场化水平不断提高，建筑设计企业通过对自身资源进行优化整合，来提高自身的核心竞争力以取得市场地位和长久发展。做为智力密集型的企业，人力资本是设计院竞争的最核心的竞争力，因此人力资源管理是设计院重要的管理内容，而薪酬和绩效管理又是人力资源管理的核心，是引导员工发展实现“双赢”的有力手段，所以建立有效的绩效薪酬体系是建筑设计院吸引人才、保有人才是实现发展的重要保障。如何建立有效的绩效薪酬体系，激发员工的积极性和创造性，友泰咨询公司（UTC）在管理咨询实践过程中对建筑设计院的绩效薪酬体系改革进行了探索研究。

一、建筑设计院绩效薪酬变革的环境

（一）国家政策环境：

2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，会议决定自2010年1月1日开始，中国所有事业单位都将全面实施绩效工资制度，对事业单位建筑设计院的绩效薪酬管理改革提出了明确的时间要求。同时行业体制正加速与国际同行业的接轨，国家行业主管部门逐步实现对“设计施工一体化发展”的构想，因此对建筑设计行业的技术市场提出了更高的要求，建筑设计院要实现可持续发展，人力资本的强化和提高是突破发展“瓶颈”的关键。

（二）市场环境

随着我国市场的进一步开放和前几年房地产业爆炸式的增长，市场竞争主体呈现多元化的发展趋势，大量新的竞争主体(境外公司、海归公司、民营合伙人公司等)进入了市场，使行业市场开始了新一轮“洗牌”。事业单位建筑设计院受到市场的冲击，人才队伍的不稳定性日趋明显，成为培养人才的“学校”，事业单位薪酬管理模式已经不能适应市场的需要。

（三）企业环境

由于市场一体化进程的加速推进，建筑设计院传统的业务模式已经不能适应市场竞争的需要，为提高市场其发展战略需要明确定位：是专业化还是一体化，是单纯做设计还是做工程总承包。因此对人才的需求和要求发生改变，人才竞争也是愈演愈烈，为增强人才的竞争力和吸引力，绩效薪酬政策无疑起到重要的作用。

二、建筑设计院现存的绩效薪酬管理问题

友泰咨询实践表明，建筑设计院现存主要以下问题：

（一）人力资源管理缺乏战略高度

建筑设计院作为典型的智力密集型单位，没有人才就不能生存，从观念上，建筑设计院都很重视人力资源管理，但从实际情况来看还有很多建筑设计院人力资源管理的工作停留在传统的人事管理阶段，从企业发展的战略角度进行人力资源规划，人力资源管理体系与经营战略的匹配度不高，而人力资源部门的职能和权限与其重要程度不相匹配。

（二）绩效薪酬管理的系统性差

人力资源管理体系的建设是一个系统性工程，人力资源管理各模块之间相互联系、相互促进，以实现人力资本的提升。相当一部分建筑设计院的人力资源管理工作仍然比较零散，员工的招聘、考核、薪酬、绩效、培训等模块管理孤立，没有相互之间的衔接，部分环节缺失，管理水平低，管理效果差。

（三）绩效管理导向单一

大部分建筑设计院的绩效管理以“产值”为单一导向，对产值以外的其他指标关注很少，这就导致了建筑设计院短期逐利行为，从而对设计院产生长期影响的品牌、技术研究、内部管理、人才培养等方面关注不够，长期发展动力逐步匮乏。做为人力的核心资源技术人员，由于单一“产值”指标的引导，只关注量化的经济指标，而不愿意进行自身技术提升，技术研究、人才培养等方面工作。

　　　（四）薪酬与员工能力绩效脱节　　

事业单位管理体制下的建筑设计院，其薪酬分配的主要依据多取决于员工的学历、资历和职称等因素，与员工所在岗位、本身素质能力和绩效成绩关联不大，分配趋向于平均主义，导致员工内部相互之间认可度低，年轻的骨干员工的薪酬不能体现其价值，甚至出现新进员工的“倒挂”现象，薪酬分配内部满意度低。事业单位僵化的薪酬制度与市场不匹配，造成市场竞争力下降。例如：某建筑设计院新招的具有两年设计经验的技术人员，月薪是3000元，该院工作20年的基层后勤服务人员的月薪达到3600元，而后勤服务人员的平均市场水平为1500元，在其薪酬模式下，这种问题无法得到改善。

（五）奖金分配不平衡

建筑设计院的奖金分配一般与员工的绩效考核结果相联系，由于缺乏科学的绩效衡量方法和手段，建筑设计院的奖金分配缺乏客观依据和数据支撑，人为因素增大，导致员工积极性的降低，同时业务部门和职能部门在将近分配上也出现矛盾。例如：某建筑设计院，技术人员的奖金由参加的项目产值决定，其他人以技术人员的平均奖为基数，再根据不同岗位乘以不同系数，这样职能部门存在“吃大锅饭”的现象，而业务部门也有可能比职能部门的奖金低很多，造成技术人员的不满。

（六）专业技术人才流动加剧

建筑设计行业是知识和技术密集型行业，受到市场的影响和冲击，部分建筑设计院的专业技术人才的流失率持续增加，专业技术人才队伍的总体技术水平和梯队建设受到影响。专业人才的流失一方面是原有人才留不住，另一方面是新招人才留不住。原有人才流失主要原因是不能更好的发挥专业特长，不能体现自身价值，职业晋升缓慢等；新进人才的流失的原因主要是新老人才之间的矛盾和利益冲突。因此落地专家友泰咨询总结认为明晰的绩效管理体系和公平的薪酬分配体系是保留和吸引人才的重要手段。

三、建筑设计院绩效薪酬改革思路

随建筑设计院市场化的程度逐渐深化，要求设计院对市场的响应速度要迅速，因此建筑设计院的组织结构和管理模式也要求提高其扁平化的程度，项目制管理成为建筑设计院中重要的业务管理模式。建筑设计院的薪酬绩效改革要与其管理模式相适应。

（一）绩效薪酬改革的基础工作准备

1、组织机构梳理：通过对公司的竞争力分析制定组织经营战略，对组织结构进行重新梳理，明确设计所、职能部门及二级单位的部门职责。

2、岗位梳理：对岗位进行重新设置，根据岗位的工作内容和性质进行职类和职种的划分，尤其是对专业技术人员进行分级设置。明确岗位职责，编写岗位说明书。

3、岗位评价：对重新梳理过的岗位，根据岗位评价要素进行评价，划分岗位等级。

（二）绩效改革思路

1、绩效管理体系的内容

建筑设计院的绩效改革目标是建立与设计院发展战略相适应的绩效管理体系，获得长期持续发展的动力。为保证绩效管理体系的系统性和绩效管理落地实施，友泰咨询在企业绩效管理变革实践中，提出以下几个方面的措施：

（1）建立绩效管理组织机构：建筑设计院通过设置绩效管理委员会，作为绩效管理的专门机构，并从设计院整体层面上进行管理，提高了绩效管理在设计院管理工作中的地位和重要性，是绩效管理体系持续实施的保证。

（2）建立有效绩效管理制度：绩效管理制度作为绩效管理的核心制度，对设计院的绩效管理的系统性提供保证。

（3）建立科学合理的绩效指标库：各级绩效指标库的建立，是对建筑设计院各层级管理、各岗位职责的进一步分析和明确，绩效指标库也是绩效管理的重要支撑。

（4）建立公开透明的绩效评价体系：绩效评价体系为绩效工资和项目奖金的分配提供了明确的数据基础。

（5）建立绩效反馈循环系统：绩效改进和提高是绩效管理的终极目标，绩效反馈循环系统是这一目标实现的基础。

2、绩效分层管理

建筑设计院的绩效管理分为：设计院组织、部门或设计所和员工三个层面。

（1）组织层面：建筑设计院通过对组织目标的分析，设定绩效考核指标，除原有的产值指标外，还包括：产值、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度、培训覆盖率等综合性指标。

（2）部门层面：设计所绩效指标除原有的产值指标外，还包括：项目质量、培训覆盖率、技术创新、内部管理、内部满意度、客户满意度等方面的指标；职能部门绩效指标主要包括：计划任务完成率、内部客户满意度、培训覆盖率等方面；项目组的主要绩效指标包括：项目计划完成率、工期完成及时性、内部各专业工种协调性、甲方满意度等方面。

（3）员工层面：专业技术人员的绩效指标除产值外，还包括：设计质量、客户（内部/外部）满意度、技术创新数量、论文的数量和质量、带底层级人员的数量和效果等方面；职能部门人员的绩效指标包括：计划工作完成率、工作态度、内部客户满意度等方面。

（三）薪酬改革思路

1、岗位分层分类管理

建筑设计院属于技术密集型企业，员工的能力素质和业绩贡献跨度大，粗放的薪酬管理模式已经不能适应设计院的发展，薪酬改革要实现薪酬的细化和动态管理。

职位的分层分类：根据管理职能，设计院的职位可分为：高层、中层和基层，从大的职类划分可分为：专业技术、职能管理和项目管理三类，每类根据专业的不同又划分为不同职类。

2、年薪制

建筑设计院的高层管理人员，对设计院的组织绩效指标负责，UTC建议设计院的高层管理人员、总工、技术带头人采用年薪制。年薪制的结构一般为：

薪酬收入=月基薪+年终风险收入

月基薪为每月固定发放部分，年终风险收入与高层人员的年度绩效考核结果、年度经济效益挂钩。UTC建议高层人员的月基薪年总额与年终风险收入的比例为：3：7。

3、绩效工资制

专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员是设计院创造效益的核心人员，UTC建议专业技术人员采用绩效工资制，专业技术人员的薪酬基本模式一般为：

薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利

基本工资为每月固定发放部分，与员工的基本素质能力评价结果相关；基本项目奖金和年终效益奖为浮动工资部分，与员工的绩效考核结果、设计院年终经济效益有关；福利分为一般性福利和特殊福利，一般福利是设计院每个员工都享受的福利，特殊福利只有特殊贡献或担负一定职务的人员享受。

薪酬的主体部分为固定工资和浮动工资，UTC建议：不同层级的专业技术人员固定工资和浮动工资在薪酬收入中所占比例要有所区别，一般中层管理人员和项目经理的比例为4：6，一般设计人员和基层项目管理人员的比列为5：5.

专业技术人员的技术水平跨度很大，纵向划分的层级多。通过分层分级管理，同时实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。

    4、岗位工资制

UTC建议：设计院的职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬一般模式为：

薪酬收入=基本工资+月绩效工资+年终效益奖金+福利

基本工资根据职能人员的素质能力评价结果挂钩，月绩效工资与员工的月度绩效考核结果挂钩，年终效益奖与设计院年度效益挂钩。

基本工资为每月固定发放部分，月绩效工资为浮动发放部分，UTC建议不同层级的职能人员的固定与浮动的比例有所不同，中级管理人员为6：4，基层管理人员为7：3。 

四、建筑设计院绩效薪酬改革注意事项

    UTC通过长期的企业管理变革实践，总结出成功实现绩效薪酬变革应关注的八项注意。

1、改革前的思想动员

    事业单位管理体制下的建筑设计院受长期传统文化的影响，变革的反对力量是阻碍变革成功的关键。通过对变革思想和市场环境的宣传培训，转化部分人员的思想观念，争取更多的支持力量，是薪酬绩效改革的第一步工作

2、绩效指标目标值和权重要确定

绩效改革方案在实施的过程中，当期绩效指标是绩效管理的重要组成部分，当期绩效指标不会包括绩效指标库的全部指标，一般选取5—12个。对当期的绩效指标设定目标值才能完成绩效管理的第一步——绩效计划。绩效指标的权重影响着绩效评价的总体结果，根据当期指标对于企业经营的重要程度赋予不同的权重，以实现对员工行为的牵引，权重一般在5%—35%之间，低于5%该项指标失去考核的意义。

3、绩效沟通贯穿绩效管理全过程

绩效管理的目标是提高绩效水平，通过绩效沟通制定和修改绩效计划，通过绩效沟通实现上级对下属进行绩效辅导，通过绩效沟通上下级队绩效结果达成一致，所以绩效沟通贯穿着绩效管理的全过程。通过绩效沟通将绩效管理中的矛盾化解到最小，从组织、部门和员工层面达成绩效提升的共识，从而快速提升整个组织的绩效水平。

4、改革局部模拟运行

建筑设计院的绩效薪酬改革，会触动整个设计院员工的利益，因此其实施具有很大的风险性，为了降低风险，友泰咨询建议：局部模拟、整体运行。

挑选设计院易于实现改革的部门或研究所，对绩效薪酬方案进行模拟运行，模拟期间不与薪酬挂钩，对模拟出现的问题在改革方案中修正。

5、绩效结果与薪酬挂钩

绩效考核结果要与薪酬挂钩才能实现对员工的牵引和激励作用，绩效结果与薪酬过够的范围和力度对不同层级、不同岗位的人员要有所区别。例如专业技术人员和项目管理人员与绩效结果挂钩力度要大一些，职能管理人员要小一些；高层管理人员与绩效结果挂钩力度大一些，基层人员要小一些。

6、绩效改进保证措施

绩效改进经常是企业绩效管理容易缺失的环节，为保证绩效改进工作的有效进行，UTC建议定期召开绩效改进会议保证绩效改进的落地实施。

7、绩效薪酬改革实施方案

    绩效薪酬改革必然涉及到新旧管理体系的转换，其中出现的问题不是改革方案能够完全包含的，尤其是针对转换过程中的特殊情况的处理，因此友泰咨询总结认为要制定绩效薪酬改革实施方案，确保绩效薪酬管理的顺利过渡。

8、绩效薪酬配套实施方案

绩效管理、薪酬管理不是人力资源管理中孤立的模块，牵一发必然动全身，因此绩效薪酬改革除绩效薪酬改革方案外，还要制定现相关的配套实施方案，例如：任职资格管理、员工培训、晋职晋升等方案。

建筑设计院的绩效薪酬改革不仅是国家政策的要求，也是适应市场的需要，建筑设计院在进行绩效薪酬改革的过程中要切实分析自身状况，制定相应的改革方案，不能过渡追求改革方案的完美，而忽略现实的承受能力，无论何时稳定多是压倒一切的核心工作。