好领导，会造梦！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
每一个人在出生的那一刻也许是平等的——除了自己柔弱如水的身体，一无所有；除了向世界哭求更多的关爱，什么也不会。但是从那一刻开始差距就拉开了，每个人都要跟命运签下不平等条约。有的人在条约中被剥削，有的人却尽享其利；有的人在受损中获益，有的人却在获益中受损。
这个世界上有很多事实上的不平等，譬如有人天生就是亿万富豪的公子或千金，有人还没有出生便已经被安排好了一切，有人一辈子不知道上班是什么意思依然逍遥自在；而有的人奔忙了一生最后可能却积蓄全无，有的人辛苦打拼下一片江山还未来得及享受便撒手人寰，有的人永远是付出的多得到的却少……
然而，去感慨命运的不公平对我们的人生能有多大的意义呢？有人生来就是形式上的领导者，于是注定了有那么一批看起来数量众多的追随者。而事实是，在这个世界上，如果说有一个人在狂热地追随另外一个人，那么一定是这个领导者给了追随者一份梦想。
人们曾经这样评价他们：杰弗逊从天庭里盗出了自由之剑，华盛顿将这把剑化为了民主之犁；杰弗逊是人类灵魂追求自由的闪电，华盛顿是人类思想追求民主的雷鸣；杰弗逊将他的天才和智慧献给了人类的尊严，华盛顿将他的灵魂祭献给了建立一个民主国家的圣坛；杰弗逊代表了一个新文明的伟大开端，华盛顿为这个伟大的开端做出了道德榜样；杰弗逊用他的思想进行了人类历史上的一场伟大的革命，华盛顿为这场革命做出了良心的承诺。
为了美国这个新生的国家，杰弗逊献出了高贵的头颅中的智慧，华盛顿献出了心中的伟大的激情。他们在一块没有历史的土地上缔造了一个伟大的国家，并使之进入了世界历史，这真是美国的幸运。1775年6月，杰弗逊作为弗吉尼亚州的代表前往费城参加第二次大陆会议，在那里他碰到了乔治?华盛顿、本杰明?富兰克林、约翰?亚当斯和约翰?汉考克等美国革命中最璀灿的明星。从此以后，他就卷入了美国革命中，并一直处于美国事务的中心。
这是一对最佳搭档，在杰弗逊眼里，并没有领导者和追随者的区别，在他心里美国的自由和独立比一切都重要。他追随的并不是华盛顿，而是自由独立的国家梦想，从这一点上来说，华盛顿也是一个追随者。对于我们众多的普通人而言，我们追随的是什么呢？仅仅是一个企业、一个人吗？仅仅是一个职位、一份薪酬吗？不是的，我们也在追随自己的梦想，我们并不是在为某个人工作，而是在一个公司构架下建立的理想平台上为组织设定的共同目标工作，并因每向目标前进一步而充满了喜悦和自豪。正因为如此，我们活得才有滋有味，才充满了前进的动力。
哪怕是一个优秀的企业家，一个世人瞩目的商界领袖，他所追求的也绝对不会是头顶上的荣耀和镁光灯下闪耀的光芒，而是他内心最真挚的梦想。有时候我们在领导着别人，有时候我们在追随着别人，就算我们被奉为领导，我们仍然得扮演追随者的角色。我们做出领导的决策，但我们仍然需要敞开心胸去接纳别人的智慧。最好的领导者也是一名优秀的追随者，他懂得怎样去倾听，他重视和采纳身边的人的优秀建议。需要的时候，他不惜把自己的身份降得足够低去寻求帮助。
套用鲁迅先生那句经典的话“世界上本没有路，走的人多了也便有了路”，我们可以这样理解，世界上本没有领导者，追随的人多了也便成了领导者；世界上本无追随者，因为心中有了梦想，才有了追随者，而追随者追随的其实是自己的梦想和目标。
在解释“愿景”时，著名领导力专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）曾用过这么一幅漫画，画中一只小毛毛虫指着它眼前的蝴蝶说——那就是我的愿景。这个比喻很形象，企业为什么要建立共同愿景？第一，建立企业的共同愿景可以唤起人们的一种希望，特别是内生的共同愿景。第二，企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。第三，共同愿景具有强大的驱动力。
那么，什么是企业的共同愿景呢？著名领导力训练专家谭小芳老师（预定企业愿景培训，请联系13938256450）表示，“愿景”是由英文"vision"翻译而来。目前对"vision"有愿景、远景、景象等多种译法，但均不如"愿景"一词能贴切地反映"vision"的原意。“愿景”包含着以下两层内容：其一是"愿望"，指有待实现的意愿；其二是"景象"，指具体生动的图景。
可见，愿景是一个主体对于自身想要实现目标的具体刻画。因此，共同愿景（sharedvision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。共同愿景阐述了人们希望达到什么目标，是他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。共同愿景不同于一般的短期目标，它往往更为笼统，描绘了一幅更远大的前景。
我在我的领导力课堂上经常说这样一段话：“总裁起码要做好两件事，一是会讲梦想，勾勒出愿景，让大家觉得你值得追随。二是靠一个使命去统领所有员工思维深处的价值观体系，并且要让大家在使命这个层面达成共识。”在全球化的浪潮下，进入世界市场应该变得更容易而不是更难，一条正确的途径便是发现真正的愿景！
如果你：拥有自己的企业，梦想创立自己的企业，管理企业或企业的某个部门，在企业或政府担任领导，需要考虑企业策略，寻找能让你投入资金和时间的企业，热情地致力于追求一个只有通过团队才能实现的目标。那么，参加谭小芳老师的原创课程《愿景认同》吧！谭老师告诉您企业成功最为重要的一个因素就是要有一个独特、持久、清晰、服务性的愿景。笔者的《愿景认同》培训收益如下：
■扫除阻止变革的障碍；
■了解真正有效的愿景应包含的内容；
■策划一个既可行又引人注目的愿景；
■形成并维持可持续发展的企业文化；
■说明以前公司策划的愿景为什么会失败；
■指导企业最高管理层有效地进行愿景沟通；
■让企业文化、结构、员工管理与愿景协调一致；
为什么有些企业能够取得成功？为什么有些企业可以伟大而持久？长久以来，人们始终在探询成功企业的制胜之道。伟大的企业是否真的具有致使其走向成功的DNA呢？我们经历了太多的讨论、研究，执拗于发现企业成功的“统一”模式，以便后人去复制同样的成功。然而，你认真考虑过吗？让山姆·沃尔顿在1970年研究并模仿西尔斯公司的商业模式不可能创建沃尔玛，让迈克尔·戴尔去套用IBM的运作方式也不可能创立戴尔电脑公司。
比如，1961年肯尼迪总统宣示了一个愿景，它汇集许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年内，把人类送上月球。正是这个愿景，引发出无数勇敢的行动。再比如，大多数企业家，都有属于自己的梦。亨利·福特的梦想是“让每一个人都拥有一辆汽车”。在今天的美国社会，他的梦想已经实现。任正非的梦想是“产业报国”，马云的梦想是“让天下没有难做的生意”。这一个个鲜活的梦想就是企业家的愿景。愿景是人们脑海中所特有的意象或景象，它是人们对未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景决定着最终的平庸、出色还是伟大。因此，笔者认为，如果没有共同愿景，将无法想象AT&T、福特、苹果电脑等怎样建立起他们娇人的业绩和成就。
愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。愿景为成功点亮了一座灯塔；愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随，而往往是与众不同。作为企业的领袖，不光要有梦想，更重要的是让追随你的人相信梦想并为之奋斗。所以，企业家不仅要敢于梦想，更应该善于向员工营销你的梦想。一个企业家要想做好企业，就必须学会营销梦想。你可以没有产品、没有钱、没有团队，但是不能没有营销梦想的能力，否则梦想就永远只能是梦想，而无法付诸行动。
很多企业都存在这样一个现象：老板不缺梦想，员工也很努力，可是结果却总是差强人意。导致这种现象的原因很多，其中一个重要的原因就是老板没有把自己的“个人愿景”放大成为与员工共享的“共同愿景”，即没有在公司愿景层面达成共识。缺乏共识的愿景主要表现为以下三种情况：第一种是“这是你的愿景，与我何干”；第二种是表面上认可公司的愿景，实际上并不认同；第三种是内部钩心斗角，各怀鬼胎。三者分别对应着共识的三重敌人：“事不关己”、“貌合神离”和“同床异梦”。
我们说成功的企业家是善于营销梦想的企业家。但是，怎样才能称得上是善于呢？这里有一个准则：会营销梦想的人是让员工为自己实现梦想，而不会营销梦想的人是让员工为老板实现梦想。两者的区别在于是否能把自己的梦想变为共同的梦想，让企业中的每一个人都为自己的梦想而努力。
领导者的个人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描绘出一个美好的未来，以及清晰企业在实现这个美好未来的过程中应当遵循的价值理念。这个美好的未来和价值理念便是企业愿景、使命和价值观的雏形。企业愿景、使命和价值观逐渐形成的过程便是“个人领导力”向“组织领导力”转化的过程：
文化的愿景、使命和价值观首先在个体领导者的头脑中形成，之后将在领导团队中达成共识，再逐渐传递到管理团队，最终发展成为整个组织的愿景、使命和价值观。美好的、科学的愿景、使命和价值观是个体领导者的个人领导能力、个人魅力的综合表现，是其作为团队领导者的个体领导力的外化，但当这个愿景、使命和价值理念成为组织的愿景、使命和价值观的时候，它便成为了这个团队、这个企业向人们展示出来的组织领导魅力。
比如上文中提到的福特公司，它的愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”，它的使命是“献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业”。它的价值观是“客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车”。在这之前，这个愿景、使命和价值理念可能仅仅是福特先生个人的一个美好愿望，展示了福特先生个人的决心、信心和勇气。但当它成为福特公司整个组织的愿景、使命和价值观的时候，我们看到的更多是“福特”这个公司给我们展示出来的勇气和决心，感受到的是福特公司的组织魅力：是福特公司，而不是福特个人;是它现在的整个经营管理团队，而不是单个的个体行为。
因此，“个体领导力”向“组织领导力"的转化，首先就需要将个人的魅力、个人的美好蓝图通过文化的建设转变为组织的愿景、使命和价值观，成为整个组织团队展示给人们的自信、承诺和独特魅力。然后，卓越的领导者会将愿景、使命和价值观通过相关制度、行为规范确定下来，并以培训、辅导、日常监督和评估等各种方式，将其内化为组织的领导力，成为引导、激励与约束员工思想意识和行为方式的保障。
企业愿景、使命和价值观的确立仅仅是企业文化建设的第一个层面，企业文化要充分发挥其凝聚力、激励力、导向力和纽带力等文化力，更重要的是要在日常的决策和经营管理过程中，将文化的愿景、使命和价值观从制度上确立下来，从意识、行为上进行培育和宣贯，通过“认知-掌握-内化”这样一个过程，实现真正意义上的企业文化构建，形成“组织领导力”。