最近，在辅导中小企业管理的过程中，发现很多老板都非常重视管理，不像过去那样只专注于自己成功的领域。但同时也存在一个问题，那就是很多企业的老板总是在自己的专业领域里不断地对企业加强，而没有一个完整的系统观念。

　　一、单一成功不是企业的成功。

　　单一成功往往是小老板的成功，比如在产品方面有优势、在资源方面有优势、在渠道方面有优势、在营销方面有优势，或者老板本人很有优势等，都是单一成功。这样的成功最大的好处在于爆发力，也就是企业起步的需要，能够助推企业上一个台阶。但是，长期靠单一优势资源就不能把企业做强做大，相当于用尽废退，最后都会导致企业全面崩盘。也就是说，企业没有优势肯定上不去，但有了一个优势还应该在此基础上去发展其他的优势，形成多重优势互补，才能慢慢上一个新的台阶，为企业发展打下一个坚实的基础。这就要求老板有一个长远的、系统的思考，如何规划好企业、如何管理好企业、如何尽快摆脱过去赖以成功的基础资源的简单重复的利用模式。

　　二、加强长板等于做无用功。

　　然而，很多老板却不以为然，认为自己的优势才是企业出人头地的秘密核心武器。于是，在对企业进行管理的时候，就总是在自己擅长的领域里不断地加强、提升，让别的企业望尘莫及，以为这样就可以保持永远的领先地位，这是大错特错的。

　　比如，老师是做营销出身的就在营销领域地不断地给员工培训，反复强调只有销售才能创造利润；比如，老师是财务出身的就在财务管理领域不断地给员工培训，强调只有节约成本才能创造利润；比如，老板是做技术出身的就不断地加强员工的技术培训，仿佛只要技术领先就能统领一切，等等。这就是说，老板往往喜欢以本位主义来管理企业，把自己的偏见意识强加给企业的所有的人，这等于是在不断地加强自己的长板。

　　木桶理论告诉我们，一个桶能装多少水，不是取决于最长的那一块，而是取决于最短的那一块。企业能不能发展起来，是多方面的集合，不仅仅上技术、市场销售、财务，还包括许多软实力、机制、制度与流程、分权与授权、企业文化等，只有这些同步发展起来了，长板才会发挥作用，否则，都是无用功！

　　三、系统思考才能夯实基础。

　　企业管理需要系统思考是无容置疑的。但是，企业的系统管理究竟包含那些内容呢？这也许不是每一个老板十分清楚的，特别是中小企业的老板很多人都很糊涂。笔者认为，从理论的角度来讲，应该包含三个层面的内容。

　　第一个是治理结构层面。很多企业把治理层面的问题不当回事，结果做着就出了问题，比如股权分配的问题、股东或董事职责的问题、重大决策的问题等都冒出来了，相互埋怨。做企业，首先要想到并预先设计好治理结构，如股东的构成和股份比例、股东会及董事会的构成、董事和股东的权益、重大投资投资决策机制、高管薪酬福利机制、事业运营审计等、企业合作合同及章程、公积金与分红等等，都要全面系统设计。缺少任何一个共识的文件，都可能导致矛盾和不欢而散。

　　第二个是企业运营层面。事业运营首先要确定企业的使命、愿景和核心价值观，这些也是很多企业老板容易忽视的，表面上看是没有使命感和目标，本质上说是缺乏合作运营的基本原则，这才是可怕的事情。有了这些基本构思之后，就要从供应链的角度来设计企业的运营规划，从源头开始到利润产生，也可以从利润产生倒推出源头准备。企业老板应该设计一个5-10年的动态思路thinking、要设计一个动态的3-5年的事业规划planning，还要有一个完整的静态的1年的计划plan，这三者都会含有三个因素即目标、步骤与策略，而且每一个因素都要分别考虑生产与生产线布局、客户与市场（原材料、生产提供、市场、买家）、财务利润与利润模型（销售额、成本投入、毛利与净利、投产分析与利润模型）、以及组织与组织保障。在这个宏观思路下，研究供应商的选择、技术研发、生产组织、原材料及成品检验、市场营销、仓储与运输配送、人力资源管理、财务监控管理等。少了任何一个环节，都可能成为断链，强项都无法发挥出作用。

　　第三个是企业执行层面。企业的执行靠的是组织文件，主要包含企业组织结构、部门职能设计、部门定编设计、岗位说明书设计、专业与公共制度、专业与公共流程、相应的制度与流程表格、分权与授权手册、薪酬体系、绩效管理（含考核）体系、福利体系、培训晋升体系，以及约束机制、牵引机制、激励机制、竞争淘汰机制。企业有了这一套文件且能够贯彻执行到每一个层面和每一个部门，企业才会有效益且井井有条。

　　四、结果导向需要画面更需要地图。

　　有的老板除了因为个人爱好有所侧重外，还能够全局设计和照顾全方面的发展，年度、季度目标也很清晰，但等到球后算帐的时候，成果总是不理想，原因就是只有目标而缺乏详细的有效的计划，这从某种角度来说也是不够全面。我们把企业系统管理设计和组织目标都叫做图象即picture，这个是完整的，但是，如何达成目标的步骤与策略也很重要，这就是实现目标的路径即map，很多老板有picture但没有详细的map，还是不能如愿以偿。

　　企业要实现其预定目标，从管理的角度说需要资源支撑、需要个部门的积极配合，但更重要的是要有能够实现目标的、经过论证的、达成共识的、切实可行的路径及map；从系统论的角度说就是要全面考虑企业运营的上游下游、左膀右臂、前后顺序，否则，强项因为短项扯后腿而无法产生功效、短项因为被忽略变得越来越短，企业就在一瘸一拐中跌跌撞撞而萎靡不振。

　　所以，所有企业都必须有系统思维观念。而没有系统思考的企业，都是想到哪里做到哪里，尽管十分积极认真，夜以继日，都出不了好的效益，原因就是加长了不能产生价值的长板，而短板始终还是短板，且相对越来越短，企业投入多了，产出反而少了。最重要的是，基础不牢固，再盖大厦也会倾斜或者直接倒塌。