在前一段时期，如何提高企业执行力是一个很热门的话题。一时间，企业界言必称执行力，似乎企业一旦接触到执行力，其经营便可马上改善似的。到如今，企业对执行力的注意力已然不在，人们又开始关注其它被炒作起来的热点，执行力似乎已淡出了人们的视野。但是，在这个执行力变冷的时期，我却想重谈一下执行力。

　　重谈执行力，原因有二：其一，执行力是确实重要的。企业面向自身所处的三种市场状态，欲实现健康可持续发展，须具备三种能力，第一种是面向经营常态的执行力；第二种是面向危机时期的承受力；第三种是面向未来的创新力。执行力作为企业最重要的三种能力之一，重要性不言而喻。其二，若按规律办事，执行力是确实能够提供的。企业不要以为执行力复杂深奥而失去信心。

　　执行力对企业的重要性

　　《执行》一书中说，“执行力不仅是一个战术层面的问题，也是一个战略层面的问题。它是一个系统工程，更是一门学问。它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到他的战略、目标、文化等各个方面。”既然执行力和战术以及战略是同样一回事，可推断有了执行力就能办成事，办好事。因为战术是一次性完成任务的保证。同时可以推断有了执行力就可以使企业发展和壮大，因为战略是实现未来生存和发展的基石。

　　但如此解释执行力似乎把本该简单的东西复杂化了。企业应该是一种时刻谋求以最简单的方法完成任务的组织。基于这一点，我想从个人角度解释一下执行力。其实说简单一点，执行力就是完成工作任务的能力。企业经营的实质是完成多个经营任务的总集合，所以，企业的执行力也可以理解为是多个子过程的执行力的总和。这样看来，执行力的重要性就更明确了。

　　按规律办事可以提高执行力

　　执行力既然是企业的一种能力，按常理任何能力都是可以提高的。企业是由人组成和运作的，而人的能力是可以提高的，那么，企业的执行力必然也能够提高。

　　提高执行力要讲究态度，更有讲究方法。这就好比人要增加体能就要加强锻炼一样。但是，如果这个人“三天打鱼，两天晒网”，肯定是收效甚微。“三天打鱼，两天晒网”是态度问题。原中国足球队主教练米卢说过“态度决定一切”。没有一个好的态度，任何事情都是无法办成的。同样，锻炼方法不当也不会实现体能增加的目的。所谓方法正确，是指按规律办事。用不符合客观规律的方法办事从来都是没有好结果的。很多企业听了执行力的讲座，学了提高执行力的方法，但终于没能提高自身的执行力，不外乎在态度和方法上出现了问题。

　　以下我从态度和方法上谈一下如何提高执行力：

　　首先讲态度。企业的最高管理者，抑或老板或总经理，是企业的总代言人，因此可以讲，企业在对待执行力方面的态度，实际就是企业老总的态度。老总的态度表现的很坚持，则没有什么事办不成。老总摇摆不定，犹豫不决，则凡事断没有成功的可能。所以，企业要想在执行力上有所突破，其老总必须极力鼓吹，永久坚持，亲自领导。进而在企业内部形成一种效果至上，效率优先的企业文化和价值评判体系，这必然会促进执行力的持续提高。分众传媒的江南春说过，认真的人改变自己，执着的人改变命运。认真和执着是态度的两个核心要素。对企业老总而言，如果他能做到认真和执着，企业改变的则不仅仅是执行力，而是其现在和将来的面貌。

　　其次讲一下提高执行力的方法。在此，我还要重申一下企业的做事原则——以最简单的方法完成工作。毛主席曾讲过要“多快好省”的建设社会主义。企业办事也要以多快好省为原则。“多”就是要数量大；“快”就是要效率高；“好”就是要质量优；“省”就是要成本低。提高执行力，就是为了多快好省的完成工作任务。

　　要简单有效的提高执行力，我觉得首要的是做好三方面的工作，我把它称之为统心，授权和明利。

　　统心就是统一思想，统一目标。孙子兵法曰“上下同欲者胜”。上下同欲就是统一思想，统一目标。任何组织，包括企业，唯有内部人员目标一致，志同道合，才能凝聚人心，彼此信任，相互支持，顺利达成组织目标。韩非子讲过一个例子，有六个人赶着六匹马拉的马车出城门，每个人都往自己认定的方向驱赶马匹，结果六匹马向六个不同的方向拉车，马车总也出不了城。这便是目标不统一，没有统心的结果。

　　对一个企业而言，有一个统一的目标和思想是最重要的。企业的执行力是为保证企业经营目标服务的，没有统一的思想和目标，就谈不上执行力。统心解决了思想和目标的问题，即解决了执行力的方向问题。

　　另外，统心还解决了信任问题。个人的思想和目标与企业发展目标相一致的人，是企业坚定的支持者，也是企业老总最信赖的人。在中外大小企业中，人们谈论最多的话题之一是授权问题。很多企业难以实现充分授权，内中的原因就是不信任。没有一个领导愿意把权力授予一个自己不信任的人。统心解决了信任问题，也为授权提供了前提和保证。

　　授权就是将实现目标所需的权力授予目标责任人。将军去打仗，元帅要授予其令箭。令箭就是战场上的指挥权，包括人财物的支配权，战斗方案的决定权，功过的奖罚权等等。企业执行目标和任务时同样需要老总的令箭，这便是领导的授权。

　　授权也可以解决两个问题。首先，授权确立了责任人的地位，解决了责任人“名”的问题。古语说“名不正则言不顺，言不顺则事难成”，授权明确了谁是责任者，同时也明确了谁是领导者。主从地位的确定，为顺利开展工作打下了基础。

　　其次，授权为责任人提供了履行责任的条件，解决了“实”的问题。对某一职位授权，通常有两种表现方式。一种是授“名”不授“实”。也就是我们平常所说的没实权。这样的职位徒有虚名，责任人无法调动所辖的资源，无权行使赏罚，无权决定办事方案，从而无法实现目标任务。另一种是授“名”也授“实”，。这是真正的授权。领导者把责任目标交给你，实现目标所需的权力也都给你，总之，人归你调配，钱归你使用，奖罚由你定，只要你完成目标。

　　这两种方式的授权，源自领导者的两种心态。前者反映出最高管理者怕权力流失，因而主观上对权力不撒手。这样的企业执行力难以实现。员工干事唯领导的马首是瞻，你说怎么办就怎么办，从不会有人担责任，向前冲，最终结果是企业领导者保住了权力，却丧失了生命力。后者反映了最高管理者的务实态度。权力是为完成经营目标服务的。只要完成了目标，权力就充分授出去。这样的企业，由于授权充分，从而责权利清晰，干事有人担当，有人冲锋，因而办事效率高，效果好。

　　本人所言的授权，属于上面后者的情况。简单的说，就是给你目标，给你责任，给你权力，只要结果。如此，企业老总们舍出了权力，换来了经营效率的提高，效率的改善，成本的降低。换句话说，换来了企业执行力的提高。

　　很多企业老总过不了授权这一关。个中原因其实是对权力的理解不透彻。权力的实质分为两个层面，一个层面的权利为办事的权力，也叫执行权。这个层面的权力为普通权力。另一个层面的权力为管人的权力。这个层面的权力为高级权力。对老总而言，其实抓住管**即可，执行权完全可以授出去。干事的人归你管，你怕什么。

　　授权不充分，既反映了老总们狭隘自卑的心理，不敢放权；又反映了他们对权力认识之不足，不会放权。人物志在谈到君主授权问题时说“主必无为于亲事，而必有为于用臣”。明确告诫管理者不要躬亲琐事，要在选人授权上有所作为。

　　明利就是明确实现目标所享受的利益。执行任务的方法不同，努力程度不同，会产生不同的执行结果。企业经营目标的实现效果如何，关键在执行。为了激励更好的实现企业的各项经营目标，企业应明确制定与目标实现程度相挂钩的薪酬制度。制定薪酬制度应遵守“指标合理，方法透明，结果公开，兑现及时”的考核原则，这样一方面有利于考核方法的完善，另一方面有利于被考核者自身工作方法的改进，并产生公众激励效果。公正、公平、公开的绩效考核体系，是“明利”的主要内容。

　　为保证“明利”的效果，有必要提一下企业目标体系的建立问题。目标管理是企业基础管理的一部分，执行力的实质是目标完成的程度。因此，提高执行力的基础工作中最重要的一点就是要建立科学完善的指标体系，把企业日常工作尽可能的合理量化，评价工作成果尽可能的靠数据说话。指标体系建立了，执行力是否提高也便有了考量，采取方法提高执行力也有了依据。

　　从上面的叙述中可以看出，“明利”包括明确目标和明确利益两个内容，它解决了提高执行力的方法问题。

　　企业提高执行力，“统心”为其统一了方向，“授权”为其奠定了基础，“明利”为其提供了方法。这样一来，有效提高企业的执行力，再也不是复杂而难以操作的事情了。只要做到统心，授权，明利，企业的执行力会自然而然的提高。