#找同行网案例#老板担心威信受损，赶走了创业初期的老臣子。公司陷入一片混乱，笔者也黯然离开。@黄铁鹰 叹道：知屋漏者在宇下，知政失者在朝野。企业也是如此！老板如果能知道这个结果，他还会让王总走吗？老板怎么能事先预料到这个结果？请看：换头就是换文化！有问题，找同行！http://t.cn/aj2nzl
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我所在的企业A是一家全国连锁建材零售企业，在十几个城市中建立了几十家门店。A公司的母公司是一家集团公司。A公司总部的业务部门分为营运中心和采购中心两大部分，还有其他如人力资源中心、财务中心、防损中心等职能部门。营运中心主要负责各门店日常运营管理、销售，采购中心主要负责供应商管理、商品采购。我在总部的采购中心工作，任部类采购总监（两个或两个以上的商品部门称为部类）。
我在A公司工作了6年，经历了领导者和组织的变迁、公司的高潮和低谷，深刻体会到了组织文化与领导者之间的密切关系。从而激起我深入探寻企业领导者与组织文化、组织文化与人才之间的关系。
我进入A公司时，A公司刚刚成立两年，但在业界已经拥有相当的知名度。时任总裁是第一任总裁王总，他是一个领袖型领导者，具有鲜明的个性特征。王总有魄力，能干，行业经验丰富，他对员工演讲时充满了个人魅力，很能煽动听众情绪，所描述的公司愿景经常让人热血沸腾。他从不吝于鼓励员工，奖励员工，当时公司上下充满了活力，员工积极性非常高。
我初入公司，印象最深的就是很多人加班，以公司为家。
由于A公司是零售企业，所以销售高峰经常是晚上、周末及节假日，但加班的人大部分都是出于自愿，并且毫无怨言，他们以集体为傲，以加班为荣。每个人发自内心地把公司看作自己的家，为自己的家做贡献还有什么怨言呢？
进入到这样一个集体，我也受到感染，很自然地成为狂热的工作者，每天废寝忘食地工作。
A公司从创业伊始迅速发展到如日中天，与王总的魅力型领导有直接关系，员工觉得与这样的领导一起做事充满了快乐和激情，也充满了新鲜感和成就感。
我对这样的组织开始着迷，并关注公司文化氛围与领导者的价值观之间的关系。整个公司在一个积极向上的氛围中，员工也都是那么开心与骄傲，大家都相信通过自己的努力可以改变一切。
从我被人力资源面试那天开始，我就感觉到这个公司的与众不同。面试那天，经过了对我工作经历的了解后，人力资源部李总与我探讨了一些价值观的问题，例如我是怎么评价自己的，我希望自己成为什么样的人，我希望我所服务的企业是什么样的。
最后问我对待遇有什么要求，我说我是转行来的，不了解零售行业，但我相信通过自己的快速学习能够很快提高，如果公司允许，我对初始工资待遇没有任何要求，但我有一个条件，允许我参加店长班培训（当时我在准备面试时了解到马上有一个店长班培训项目），一个月后对我进行考评（当时公司规定试用期是三个月），给予我与能力相匹配的职位，试用期后给予与职位对等的工资待遇。
负责人力资源的李总当场就痛快地答应了我的要求。我很惊讶，因为我并没有做过零售，当时提出这样的要求似乎有些过分。半年后当我升任高级采购经理时，李总对我说当初是我的坦诚和自信打动了她，她认为A公司就是需要这样的人。
我进入A公司后，就像人力资源当初对我承诺的那样，马上进入店长班培训，学习公司各部门的操作流程和公司的内部管理软件（是从美国零售行业引进的采购和销售管理系统）。半个月后我以全优成绩结业，并被派到总部采购中心工作（因为我以前做过外贸，人力资源认为采购工作可以充分发挥我的优势）。一个月后，我被破格提前转正；三个月后，我成为采购中心的副高级采购经理，专门负责一个部门重要供应商的谈判和管理工作；一年后，我被提拔为高级采购经理，负责部门采购和供应商管理工作。
有人开玩笑形容我是坐火箭上去的，熟悉我的人都知道是我的工作能力得到了领导的认可。A公司当时有很多这样的事例，例如第一家门店的店长就是从商品部普通员工做起的，而学历只是大专毕业。他的成功给了很多员工鼓励，大家不会因为自己学历低而感到自卑，人人都想展示自己的能力，因为只要你展示了就能得到领导认可。公司会提供很多培训机会，并在培训中挖掘有潜力的人员作为管理干部的后备力量。
我用自己的经历体验了一个优秀的组织文化带给员工的快乐和成长。领导者的价值观影响了他所领导的企业的组织文化，而这样的组织文化又选择了与它相近的员工，从而使组织文化能够很好地延续和发展。一个价值观模糊的企业会带给员工很多困惑，很多不满，从而影响企业的发展。
A公司第一任总裁王总的率直个性使他与集团领导层产生矛盾。他信任属下，给属下充分授权，同时他也希望集团领导能够相信他并给他更多授权，使他能够充分发挥，实现A公司的宏伟蓝图。但是集团领导的不信任以及掣肘使他屡屡失望，最终黯然离开。
王总离开后，经历了一段权力真空，由一位副总裁代理工作。表面的风平浪静孕育着深处的波涛汹涌。一段时间后，集团老板亲自到北京督阵，并开始排除王总的“心腹”。王总提拔的人、重点培养的一些人被迫离开，中层管理者人人自危，觉得运动来了，公司上下没有了热火朝天的工作气氛，大家谁也不知道下一个被迫辞职的会是谁。就这样煎熬了将近三个月，新的中级管理层才稳定下来。而员工的士气已经大大低落，门店销售额直线下降。
集团老板是一个很强硬的人，他不苟言笑，开会时经常训斥下属，认为下属不够努力，不够优秀，不能承担大业。公司的战略目标提高了，但是却无法进行执行层面的具体操作。因为管理层人人小心翼翼，生怕老板发脾气。很多人抱着多一事不如少一事的态度，因为做事的人总是被批最多的。
并且大家渐渐发现，喜欢向老板私下汇报的人得到了提升和重用。于是，大家都看着领导脸色行事，领导又看着老板脸色行事，报喜不报忧。财务部门为了完成压缩成本的目标，一方面降低成本，另一方面减少奖励。
例如，要求采购部无条件将采购成本下降10%，要求门店销售目标增长20%；人力资源部加大员工绩效工资比例，年底完不成任务所有绩效工资不会返还；业绩奖金也降低了，有些甚至不兑现；更不可思议的是防损中心也有固定的罚款任务，必须按销售额的一定比例缴纳罚款，因此各门店防损部制定了严厉的措施对员工和供货商的违规行为进行处罚。
基层员工没有了工作的激情，开始抱怨工作累、没奖金、没有机会提升。人员开始大量流失，人力资源不得不开始大量招聘新员工，还要拿出财力物力人力对新员工进行培训。
集团老板要求A公司必须每年开20家门店，以配合5年内达到100家门店的战略目标。于是拓展部开始疯狂到全国各地找店址，人力资源部疯狂招人。老门店的优秀员工陆续被派到外地支援新店开业，导致老门店失血严重，销售下降。大家疲于奔命，最多的一年也只是开了9家门店。
由于当时迫于完成开店任务，对新店店址和当地市场没有做深入细致的研究，管理人员储备也不够，供应商配合不畅，导致这些门店开店后一直处于亏损状态，而这又成为老板扣掉绩效工资的理由。公司陷入了恶性循环的怪圈。
由于新开门店的大量投入，公司财务资金开始紧张，销售资金用来填补新店亏损。因为不能及时支付供应商款项，采购部门员工被供应商追着要货款，供应商给门店的送货也不再及时，有的供应商甚至告诉门店促销员的销售不能超过一定金额，以避免收不到货款造成资金周转问题。
随着销售额的进一步降低，供应商不再重视A公司，转而与A公司的竞争者合作。集团老板对总部管理层很不满，认为他们不作为，管理不善。
之后总部高层领导及门店店长开始不断换人，最短半年一换，最长一年一换。而高层管理层对中层和基层管理者以及员工的不信任又导致中层和基层管理者频繁轮换，员工岗位也经常被调整。
A公司的员工感受不到公司的稳定，不知公司的价值观是什么，以及公司到底需要什么样的人才，人心思动。员工流动率加大、供应商流失、新店扭亏无望使A公司陷入了低谷。
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