汉哲管理咨询集团 咨询顾问 朱源健

改革开放三十年来，随着市场经济秩序和法制环境的逐步建立，众多民营企业家依靠自己的才干、勤奋和务实，把握中国近三十年来的大好发展机遇，带领着企业朝着现代化、国际化和集团化的方向发展。正是由于企业家们勇于探索的勇气和实干的精神，促使着民营经济成为中国社会经济构成的主体之一，成为未来中国经济增长的中间力量。

然而，当中国企业开始走向全球，中国经济开始影响世界的时候，全球投资者的目光都紧盯着中国这个“黄金市场蛋糕”时候。有的默默在这片市场耕耘了十年或几十年的企业家，却在自己企业发展最高峰的时候选择“撤退”，如苏泊尔、徐福记、小肥羊等企业的创始人将企业的全部资产或控股权出售给外资，自己从而选择退出市场。这是一种智慧的选择，还是一种无奈的决定？ “撤退”的背后真相到底是什么？

一、“苏泊尔”式的撤退——企业发展战略布局的改变

2011年7月8日，苏泊尔公告称，控股股东法国SEB(赛博电器)已收到中国商务部批复，原则同意苏泊尔集团及创始人苏增福向SEB转让11.55亿苏泊尔股权。至此，SEB国际持有苏泊尔的股权比例高达71.31%，苏泊尔集团持股比例降至11.76%，而公司董事长苏增福则不再直接持有公司股份。此次苏氏家族股票转让价格为每股30元，套现金额也高达34亿元。

苏珀尔历年大事记

表一：苏泊尔股份有限公司发展历程表

年份 事件
1994年 苏氏父子在玉环压力锅厂前身的基础上创立苏泊尔
1996年 苏泊尔压力锅销售了400万只，占去了市场的40%份额
1997年 发展成为国内炊具第一品牌
2000年 苏泊尔销售额轻松突破10亿元，企业改制，全力筹备上市事宜
2004年 苏泊尔登入A股市场
2006年 法国SEB与苏泊尔合作洽谈并购一事
2007年 SEB斥资23.09亿元成功要约收购了4912万股，持股比例一举攀升至51.31%
2010年 被收购后的苏泊尔的收入规模为56.22亿元，实现的净利润为4.05亿元

苏增福像众多中国的企业家一样，并不是一个因循守旧的人，他骨子里并不满足于“只做一口锅”的境况，就在苏氏父子在1997年将苏泊尔的品牌发展成为国内炊具第一品牌后，他多元化之路也已经开始了。

表二：苏泊尔集团的多元化发展之路

年份 事件
1998年 收购成立于1970年生产中西药制剂的可立思安公司
1999年 与玉环县人民政府签订大鹿岛风景旅游区租赁经营40年协议书
2001年 出资千万元购进“方铸号”豪华客轮，更名为“太阳神一号
2002年 收购东莞新利奥电器有限公司；同年，浙江怡园医药化工有限公司
2003年 收购玉环东方船务有限公司，组建浙江苏泊尔海运有限公司
2004年 成立浙江苏泊尔房地产开发有限公司；投巨资建设集装箱码头；可立思安制药有限公司又兼并同类的制药公司
2010年 苏泊尔集团在剥离炊具业务之后，年销售规模达到了60亿元。

可见，苏增福产业多元化之路的决心就是打造一个庞大的新苏泊尔帝国。但是没有钱“帝国”是不可能建立起来的。从那时起资金的紧缺便成了苏氏父子要时时面临的新问题。以2004年苏泊尔集团集装箱码头为例，这是苏泊尔集团投资的最大项目。而开发一个5万吨级码头就需投资5亿~6亿元，而纵观其地产、旅游等产业，无一不是投资大、风险大、回报慢的长线项目。

所以，苏氏父子一开始就想到资本市场，苏泊尔电器成了苏泊尔集团倚重的资本融资渠道。2000年11月，苏泊尔开始改制，由有限责任公司变身为股份公司，开始全力筹备上市事宜，直到2004年才登入A股市场。但苏泊尔的上市之路并不顺利。那时，国内证券市场正临低迷，主板市场审批异常严格，再加上苏泊尔的民营企业身份，上市时间只能一再延后。此时的苏泊尔集团，其真实处境可以用“边行走边煎熬”、“内忧外患”来形容。内忧，各项投资业务正如火如荼，大量基础建设投资急需用钱。外患则体现在，苏泊尔这个“长子”开始遭遇强劲的对手，首当其冲的，便是来自同城的兄弟爱仕达。加之，炊具处于传统的制造产业，劳动密集、产品附加值低，更重要的是，对于老百姓而言，炊具是一个耐用品，通常几年之内都不会更换新的产品，炊具销售额的增长速度缓慢。

然而这些年在内忧外患的环境中，在房地产、旅游、医药等行业通过收购和兼并等方式，苏氏家族打造了除炊具之外的另一个多元化的苏泊尔帝国。截止2010年，苏氏父子旗下的苏泊尔集团，在没有炊具业务之后，年销售规模也达到了60亿元，苏增福只用了6年时间。

这样的发展变化决定了在苏增福的眼里，苏泊尔只是苏泊尔集团宏大战略中的一部分，但绝不是全部。苏泊尔是一个优秀的“长子”，是一头优秀的“猪”，无形中铸就的格局是，这头“猪”具备了卖个好价钱的条件，所以卖掉苏泊尔既是一种必须也一种必要。当然，产业多元化的苏泊尔集团，后续也有可能会出栏好几头“猪”。

二、“徐福记”式的撤退——受到企业自身经营发展的瓶颈

2011年07月11日雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，以17亿美元收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。据徐福记最新公布的财报显示，2010年其全年的营收和净利润分别为43.1亿元和6.022亿元，同比分别增长14%和31%。根据国际市场调研公司Euromonitor数据，按零售额算，2008年我国糖果市场规模近580亿元，雀巢的份额仅为1.6%，远远落后于排名首位的美国玛氏12.9%，徐福记的份额则为3.9%。

徐福记目前处在上升通道，徐氏兄弟也一直强调控股与长期运作这个品牌，这一收购传言让很多投资者感到疑惑。但对于徐福记而言，当是“苦乐自知”：

1、行业竞争激烈，战略选择艰难

徐福记的起家，是在中国糖点行业的蓬勃发展时期，之前，中国消费者仅仅是过年的时候消费糖点，而许多国际品牌的进入，培养了中国消费者平时消费糖点的习惯，使得一个季节性的市场变成为常规市场。

市场规模的扩大，使得越来越多的大型跨国企业看到了进入的可能性和商机；同时，本土品牌金丝猴、雅克等的崛起，进一步加剧了糖点行业的竞争烈度。

在这样的背景下，徐福记选择的是传统的滚动发展、量入为出的策略，仅靠自有资金发展，而当时的市场情形，机会稍纵即逝；这一相对保守的选择，使得徐福记丧失了高速发展的时机，要进一步扩大市场份额、甚至保持市场份额，都将要付出巨大的努力。

2、原料成本上升，研发能力薄弱

身处食品行业，受上游原材料的影响较大，例如，白糖的价格一直处在高位，这就对中低端食品产生很大的影响。如果想要获得较高的利润，就必须涉足高端产品，而这就需要很强的研发能力。

而从自身的发展而言，徐福记给自己的定位和向市场传播的都是一个中国人的品牌，口味也以中国人的口味为主，且徐福记的市场份额99%都是在中国，外销基本上也是以华人为主。在业内人的眼中，这些与徐福记的研发短板有关，同时也制约着其往更高层面的拓展。相比而言，国际食品公司的研发则强得多，以雀巢为例，在食品企业中，雀巢的研发经费投入最多，2007年总额达到19亿瑞郎，相当于净利润的18％。强大的研发能力，让雀巢拥有齐全的产品线，每天，雀巢集团分布在全球各地的480家工厂，平均要生产出十多亿件各类食品。

相比之下，主要集中在糖果和糕点的徐福记也曾试图拓展其他产品领域，如利润较高的巧克力产品，但因研发能力的限制，发展并不顺利。

3、人才瓶颈制约，后续成长乏力

企业发展需要人才队伍的持续发展。

糖点行业作为传统行业，在吸引人才方面不具优势，无法招聘到名校的学生。从徐福记内部而言，管理人员都是自己培训。目前徐福记很多中高层都是徐福记内部培养出来的，已有十多年的工作时间。因此，徐福记的人才队伍与玛氏、等国际食品巨头具有较大的差距。

上述差距已经影响到徐福记的进一步上台阶，管理人才、研发人才、营销人才的短缺，使得徐福记无法按照国际化、资本化、规模化的方式发展，使得产品系列无法有效扩展，使得营销仅仅局限在国内市场、华人市场。

无论从业务链条的宽度还是深度上，由于人才的视野、能力的缺陷，徐福记都无法与跨国公司相比。而在快速消费品行业，要吸引、保留一大批高端人才，企业品牌、财务投入是基本的门槛和条件。

正是基于这样的认识，徐氏兄弟要把自己的亲生孩子“徐福记”卖掉，这样做，即是为自己的利益着想，也是希望“徐福记”这个品牌能够傍上大款，得到更好的发展：收购之后，雀巢将可以凭借自身品牌、研发、资金、生产等方面的优势，助推华人品牌“徐福记”重新走上发展的快车道。

三、“小肥羊”式的撤退——向整体产业价值链的上游转移

2011年4月26日，内蒙古小肥羊连锁餐饮集团开始停牌，至晚间，公司发出通告说，美国百胜餐饮集团拟全面收购小肥羊，公司正与该集团进行初步商讨，股份将继续停牌。如收购完成，百胜将全面控股小肥羊，董事长张钢及几位创始人在收购后将持有少量股份。据媒体称，该收购涉及45亿港元。

表一：小肥羊成长记

年份 事件
1999年 小肥羊第一家店在内蒙古包头开业。同年便开设连锁店面进行扩张，
2000年 小肥羊开始拓展到北京、上海，并通过公司自营店和加盟店形式迅速在全国铺开
2003年 由于之前一直实施连锁化快速扩张。最高峰时门店达到了700多家
2005年 小肥羊的经营收入已超过5亿元。
2006年 3i和普凯看准了小肥羊的势头，对小肥羊进行投资
2008年 小肥羊成为中国内地首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”
2009年 百胜从3i和Prax Capital Management 购买了小肥羊20%的股份，并在同年增持至27.2%的小肥羊股份，名列第二大股东。

十年时间里，小肥羊已经成为国内中餐连锁的领导企业之一。在外界看来，小肥羊的经营管理表现并不差，是什么原因促使创业团队愿意出让控股权呢？

一、经过管理能力跟不上扩张的步伐

经过十年的快速扩张，小肥羊在门店经营管理能力上已渐感力不从心，而百胜餐饮有足够的人才储备和门店管理经验；供应链方面，小肥羊的冷链支持一直未能跟上其快速扩充的门店网络，而百胜在这方面的优势非常明显而在后续扩张上，从资本充足的角度来看，百胜显然比小肥羊更具财力。

对于百胜来说，尽管通过设立“东方既白”在中餐领域进行了尝试，但在中国，其业务仍以洋快餐为主。鉴于中餐市场的巨大空间，百胜迫切需要借助一个好的平台、一个适合于中餐的商业模式来进入这个域，按照这何以标准，可选择的公司并不多。作为一家上市公司，也是“火锅第一股”，小肥羊在业务模式、运营管理、财务规范性等方面，是百胜最好的选择。

二、经营成本压力的增加

近年来，CPI高涨，令餐饮企业不胜负荷，原来占销售额35%的食品原材料，占比已经上升到37%-40%。根据2010年年报，小肥羊全年营业额为19.25亿元，同比增长22.6%。事实上，在营业额同比增长的背后，小肥羊却面临着巨大的利润压力，据财报显示，去年上半年毛利率较上年同期下降3.8%，去年全年同比下降2.7%。

作为火锅连锁店经营商的小肥羊，承受着农产品价格上涨和员工工资不断增加等因素带来的、持续上升的成本压力。而单一品牌、单一业务的小肥羊，无法将这样快速上升的成本压力消化掉，企业的利润空间在迅速减小，这种状况反映到资本市场，必然是股票价格的贬值和缩水，因此，适时出售绝大部分股权，对于小肥羊的创业团队来说，不失为一个明智的选择。

三、中式餐饮行业的激烈竞争

小肥羊最近两年的日子并不很好过，火锅业竞争太激烈，利润压力比较大，虽然全国性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等几家，但区域性品牌众多，而餐饮行业发展还不规范，还不到并购洗牌的阶段，且小肥羊在店面管理能力和连锁经营能力上也面临很大的压力，下游做下去未必有非常大的胜算，在竞争激烈的行业，创始人有抽身而退的想法也很正常。

小肥羊的创业团队十年里带领着众多队伍攻城拔寨，成就他们在餐饮连锁企业中的传奇。多年的经营哲学让他们意识到，火锅业是开放的行业，重要的不是开多少店面，能否控制火锅成本如肉、调料等上游才是产业链的核心。

四、产业价值链上游的“诱惑”

小肥羊的创业团队近两年来一直在低调布局，瞄准火锅上游产业，准备二次创业。相比于竞争激烈的火锅市场，其上游尤其是羊肉养殖业，目前在国内仍缺乏竞争，是一片很大的蓝海。

在上游肉业加工领域，小肥羊早有布局且成绩显著。据了解，小肥羊肉业成立于2004年4月，注册资本3431万元，是一家集肉羊养殖、屠宰、加工、销售为一体的现代化大型企业。小肥羊肉业生产基地位于锡林郭勒大草原，占地面积448亩，总投资1亿元，其中一期工程5000多万元，年生产加工羔羊100万只，肉制品年产量1万吨。公司以生产“小肥羊”牌系列羊肉为主，出品高档冷鲜羊、牛肉、优质冷冻羊、牛肉及各类副产品。目前主要供应全国及海外小肥羊火锅连锁店，部分产品已进入零售和餐饮渠道。

除了肉业加工，小肥羊也已布局调味品行业，资料显示，2010年小肥羊调味品火锅底料以及相关调味品销售突破了2亿元。

张钢等人希望，未来小肥羊的的羊肉和调味品，不仅仅供应小肥羊及其他火锅企业，还能打通零售渠道，铺开专卖店网络，消费者既可以去小肥羊的连锁店里吃火锅，也可以去超市或商店里买小肥羊的火锅底料和羊肉。

看懂上述这些，也就不难理解张钢等人为什么愿意放手小肥羊的控股权。

据传，小肥羊集团已将旗下的小肥羊肉业，低调更名为小肥羊食品，集团内部已经制定将其5年内打造成第二家上市公司的计划。

与当初小肥羊创业时，张钢从蒙牛请来卢文兵一样，此番张钢也力邀了新希望集团及众多跨国公司高管加盟。

一头小肥羊卖了，下一头更肥的“小肥羊”即将诞生。

综合以上三个案例，我们不难发现：企业家的中国式撤退，背后的原因尽管有所不同，但共同的是资源的“优化配置原则”：我要做其他的高利润产业，这个生意交给你来做；我要做你的上游，这个生意交给你来做；我做不好，资源不支持，我选择退后，交给你来做。而从接盘的企业来说，也恰恰是看重了所出售业务与自身发展的优势互补和协同效应，其实是买家与卖家的双赢。

未来，随着中国产业结构调整的渐次展开，业务的买入、卖出，无论在国内企业之间，还是与跨国企业之间，都将是一个非常普遍和常见的现象。

从这种意义上说，企业家的中国式撤退，恰恰是中国企业界的成熟、成长与进步。