故事背景：百年老店的变革
故事发生在一家百年老店。百年老店之所以成就百年历史，一个重要原因就是要员工习惯主动调整。2008年金融危机之后，公司持续做了一系列主动的调整。之后于2010年开始更大的、更深刻的改变：包括更换总经理、大面积调整运营的结果和流程以及强力推进BU改革（以产品和客户为核心，重新布局企业的各个部门：比如将人力资源部的人手分别指派到不同的BU单元中）。
改革中出现的问题
虽然在深刻变革前企业帮助大家形成某些预感和预见，但感受到改革的力度还是非常大，比如绝大多数管理者都处在超时工作的状态中；部门内和部门间的流程和制度在不断变化；造成各种各样新老问题频发；甚至当天与总经理确定的谈话都会被多次电话通知不得不延后……因此大家都处在高度的焦虑状态中，不知道下一分钟会发生什么，会被通知什么。
骨干提出惊人的要求
HRD已经非常疲惫，并依然要随时面对各种意外，比如骨干的突然离开。在HRD特别需要帮助和理解的情况下，自己最信赖的、和自己性格很接近、曾经在不同的问题上给过HRD支持和声援、几乎是公司一成立就来到公司现在已经成为高管的王先生，突然到HR办公室提出了一个惊人的要求：
鉴于人员流动过快，特别是骨干的流失，对已经承受巨大压力的改革造成了更严重的损失，所以他提出要全面提拔他的下属。老实讲，在第一时间听到这样的要求心里很难过，因为知道这样做于事无补。
在HRD不知道接下来做什么的时候，基于双方的互信就和他谈起了公司的现状，并发现他的状态不仅是超时工作而且是长时间失眠，甚至曾经在1小时内收到老板的6封EMAIL，几乎每天都有一种迷茫的感觉……
于是自己就开始寻求达成共识的可能。从他对企业的感情，从大多数管理者面对的困境，从怎样提拔下属，怎样引导下属才能留住他们并使他们得到发展……等不同的角度交换了意见。
达成振奋的共识
那是一次挺长时间的谈话，谈话的结果让双方都感到松了一口气，而且达成了让双方都很振奋的共识。这便是人力资源部和他一起去逐一约谈下属，帮助他们缓解焦虑的情绪，重新定义工作的重点……并努力形成新的标准：企业深刻变革中的骨干到底意味着什么？需要思考什么？需要干什么？需要在公开和私下场合说些什么？
提问：
1， 如果你是HRD，如何评价高管的表现？
2， 你觉得自己的评价会使得双方当时的分歧容易达成共识还是反而变成更大的冲突？
3， 如果你是HRD，怎样评价自己的感受或者让自己怎么想才能摆脱焦虑的状态？