酒业龙头的企业文化建设

 

作者：荣振环 付百航

 

     我国是白酒故乡，酒文化发源地，也是世界上酿酒最早的国家之一。白酒的酿造在我国已有相当悠久历史，在中国数千年文明发展史中，酒与文化的发展基本上是同步进行的。中国白酒大多数品牌在发展过程中形成无比灿烂、百花争鸣的酒文化。顾客消费的也往往是文化，喝茅台，喝的是权力和地位；喝二锅头，喝的是京味；喝杜康，喝的是抒情，叫做“何以解忧，唯有杜康”。国人的所有喜怒哀乐愁都与酒沾边。可以说，酒离不开文化，文化也离不开酒。

 

中国大多数酒企都“没文化”

不得不说，白酒业是一个额外重视文化的产业，提白酒必提酒文化。但这种文化仅仅局限于产品文化、品牌文化，酒企本身的文化却没有像其品牌一样做出特色。

比如我们近期研究了中国白酒行业十强企业，我们在其官网和公开的资料中找寻其企业文化相关资料。发现仅仅茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖在官网“企业文化一栏”有详细且成体系的描述。其他酒企在官网和公开材料所展现的都是支离破碎、杂乱无章的“伪企业文化”。

比如西凤酒的西凤文化版块仅限于“西凤酒辉煌荣誉”、“西凤酒的故事”、“西凤酒与名人”三篇文章。郎酒的企业文化版块下仅有“在二郎镇 ”、“汪哥不是传说”“郎在河那边”等几篇文章。二者显然混淆了企业文化和产品文化的概念。

沱牌舍得酒业的文化版块仅仅是文明创建、成果展示、员工风采、心灵家园、业余生活、有奖征文等文娱活动，显然犯了文化等同于文体活动的错误。

古井贡虽有企业文化专栏，但仅有企业文化格言和一篇企业文化重塑的文章。仅通过文化格言的方式，则暴露出文化建设尚处于低级阶段。

稍好一点的汾酒虽然大力开展过企业文化建设，突出理念文化、行为文化和感受文化三个层次，但其理念层仅有理念，在结构上缺乏使命愿景，造成企业文化的不完整。也许有人认为企业文化没有必要千篇一律，无所不包，但是使命、愿景作为引领性的内容，如果不能够在员工内部进行较好地传播，形成共识性的引导，那么文化就难以发挥统领整个组织成员实现战略目标的作用，企业的其他理念也容易在执行中产生变形。

综上可见，中国酒企前十强“没文化”的占据六成，难免让人吃惊。

 

酒文化是否可以代替企业文化

当然，也会有人对这个结果不以为然。这十大酒品牌哪个酒没文化。茅台的国酒不必说，五粮液的世界名酒不提，在“没文化”群体的西凤已经有两千七百多年的历史、沱牌的舍得文化、洋河的蓝色文化都广为人知。凭什么说这些酒企“没有文化。”

笔者承认中国酒企都以卖文化擅长，但这种文化只是产品文化或品牌文化，与企业文化是两个不同的概念。

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这理念在生产经营实践、管理制度、员工行为形式与企业对外形象的体现的总和。

产品文化或品牌文化基本上是向外，企业文化却是内外兼备。对内是一种向心力，把员工拧成一股绳，劲往一处使。对外是一面旗帜，通过员工的表现、价值观的表达、理念的彰显来强化企业的品牌和影响力。

美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：

凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。（见下表）

 

由此可见，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，几乎不是促进，而是大幅度提升。

海尔集团首席执行官张瑞敏在接受记者采访时认为海尔关键成功要素是文化，他说：“海尔是从1984年的12月26日开始创业的，还是一个比较年轻的公司。我们的发展能够从无到有、从小到大、从弱到强，我认为最重要的是靠我们的企业文化，是我们的一种精神。”

显然，企业文化远非产品文化或品牌文化。尽管酒企都具备品牌文化，但未必具备企业文化力，更无法享受到文化作用于管理产生的红利。

 

中国酒企文化力缺失的担忧

也许还会存在一种反驳声音，“没文化不也做到高速增长吗？”我们都看到中国白酒行业已经连续强劲增长10年，即使全球性金融危机也没有放慢其脚步。去年一年几乎可以用“井喷”来形容，行业景气度持续上升，营业收入增长接近50%。

白酒业领先酒企近5年的复合增长率也是高得让人称奇。当其他传统行业的龙头为百分之十几的复合增长率拍手称道时，白酒业动辄百分之五六十的复合增长让白酒从业者沉醉，让其他行业羡煞。（见下表）

 

 

但比尔盖茨有句名言：过去的成功不等于掌握一把通向未来的钥匙。未来支撑白酒行业的消费环境并不具备。也许这几年在现有惯性消费下，白酒业继续保持高速成长没有问题，但因为缺乏文化内功，不免让人担忧。

 

忧一：利润难为继

近几年的白酒价格普遍高涨，其中高端白酒更是一直饱受争议。以近几年失控的涨价潮为例，高端白酒寡头垄断导致价格“逢节必涨”，一些白酒甚至演变成为奢侈品。这种涨价潮也促使白酒业利润增长速度要远远大于销售收入增长速度。但价格迟早会遭遇天花板，当涨价潮不可持续时，白酒业的高额利润就需要通过持续的成本控制和管理提升来维系，这是在长期在行业景气关照氛围下的白酒企业难以应对的。此时企业便会对成本控制、运营和管理提升提出更高的要求。

 

忧二：厚利引竞逐

白酒业的黄金发展也向市场释放了一个信号——厚利。一些非酒业巨头纷纷染指白酒业，如中粮、联想等企业都已进入白酒行业，寻找或已收购标的。外来资本也充分看好白酒业，纷纷介入。白酒市场竞争会越来越激烈，单一的拼历史、拼品牌、拼营销等外向型竞争已经稍显乏力。

 

忧三：整合缺内功

白酒第一梯队品牌也纷纷扩大产能以应对庞大的市场需求。在未来发展中，白酒行业集中度将加快。区域酒企也将加速整合，如洋河整合双沟，继此之后，湖北省也提出将组建鄂酒集团。在并购整合过程中，光有“酒劲”欠缺文化力是远远不够的。在行业景气无法暴露出的问题在行业不景气时，就会因为文化内功的缺失导致灾难性的后果。

 

根据上述担忧，无论涨价不可持续对管理提升的需求、还是外界激烈竞争对于内功的呼唤，亦或是整合并购对文化力的要求，都需要企业能够率先做好企业文化建设。

所以，具有战略眼光的企业能够在行业异常火爆，持续创造佳绩的时期洞察到可能出现的危机，未雨绸缪，修炼持续保盈利的能力和内功，通过企业文化的构建，走“文化强企”的战略之路。

 

酒业龙头的文化重塑之路

作为中国白酒业第一梯队中酒业品牌，泸州老窖以众多独特优势在中国酒业独树一帜。其具有源远流长的历史，它是中国浓香型白酒的发源地，拥有我国建造最早、连续使用时间最长、保护最完整的1573国宝窖池群，是国务院批准的行业首家全国重点文物保护单位，2006年被国家文物局列入“世界文化遗产预备名录”。

其次，“泸州老窖酒传统酿制技艺”作为川酒和我国浓香型白酒的唯一代表，于2006年5月入选首批“国家级非物质文化遗产名录”，成为行业唯一拥有“双国宝”的企业。它还是唯一蝉联五届获得“中国名酒”的浓香型白酒，又是成为行业唯一拥有三枚中国驰名商标的企业。

在一系列成绩面前，泸州老窖并没有沾沾自喜，他们制定了更为高远的目标，“泸州老窖要做百年企业，做中国白酒资源的整合者。”此时，需要什么样的企业文化支撑这个战略目标的实现一直是泸州老窖高层管理心中难以排解的疑难。

 

一、泸州老窖企业文化的困惑

1使命缺位愿景落后

1）使命缺位

企业使命是企业存在的根本目的，是企业必须要回答的问题。彼得-德鲁克在《组织生存力》中，曾提出了五个简单而深刻的问题：“我们的使命是什么”是被放在第一位的。使命总是能够激发人们的热情，你的组织将因为自己所肩负的使命而被人们所记住。德鲁克说过，“使命”就像是一剂巨大的黏合剂，能够在组织进行扩展、拆分、全球化、多样化的过程中将所有成员都紧紧地黏合在一起。

我们在为泸州老窖进行诊断时发现，泸州老窖企业文化理念层缺少明确的、被广泛认同的企业使命。尽管其在2000年曾聘请川大教授所作企业文化提出了“谐和人间，通达天下”，没有体现出泸州老窖作为一个酒行业组织在社会进步和经济发展中应承担的角色和责任。当时泸州老窖企业文化体系中没有明确对企业使命的论述，导致员工对于企业的使命感偏弱。

 

2）愿景落后

企业愿景是企业未来可以成就的具有挑战性的远景描绘，一个可能和希望实现的未来蓝图。愿景告诉人们“组织将来是什么”，是对组织未来状况的美好憧憬，它是组织需要通过努力去追求的理想和抱负。只有清晰地描述企业的愿景，才能够制定清晰的企业目标，进而才有企业经营和管理的目标化、有序化和整体效率的提高 。

我们诊断时，泸州老窖“做中华酒业之巨子——融入经济全球化的大型企业集团”的愿景也是在2000年提出来的。可是经过十年的迅速发展，泸州老窖早已成为中华酒业巨子；目前经济已经全球化，经济全球化不具备特殊吸引力。由此可见，泸州老窖企业愿景落后于企业发展，缺乏吸引力和激励作用。

 

由此，我们得出结论，泸州老窖使命与愿景没有为战略指明方向。泸州老窖尚未对公司存在的意义（使命）做出有效回答，对未来发展蓝图的描述（愿景）也已失去时效性，难以为战略服务。

 

2文化悬空难以落地

 

1）文化悬空

我们常讲，使命是生存的意义，愿景是生存的理想，还有价值观则告知企业如何生存。

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性。

我们对泸州老窖价值观进行研究，发现其企业价值观因子散布于市场理念、管理理念、人才理念等之中，缺乏有效的描述和指导，有一点飘在空中的感觉，难以发挥实效，还需要进一步提炼与升华。

 

2）难以落地

企业文化缺少制度层面的保障是泸州老窖企业文化建设存在的最核心问题，导致文化停留在纸面，企业价值观念与员工行为严重脱节甚至背离。

比如泸州老窖缺少企业文化管理实施保障制度，包括企业文化建设规划，推广计划以及实施保障相关的制度保障；还有其人力资源相关制度与企业文化脱节，具体表现在人力资源绩效考核薪酬体系与企业文化倡导的价值观关联度不高，另外相关的奖励制度并没有体现企业所提倡的行为价值，如提倡创新，并没有在相应的奖励制度上得到体现，缺少相应的创新机制保障。

尽管泸州老窖厚重的历史以及发展的新章沉淀了优秀的企业文化因子，同时做了不少的企业文化建设工作，但效果有待提升，关键在于企业文化建设缺少一条鲜明的主线，没有系统化、规范化、体系化。

 

二、企业文化打造关键点

 

正略钧策认为，企业文化建设是一个系统工程，它不仅包括理念、价值观的提炼，内化于心，外化于行，固化于制，显化于物。泸州老窖文化的建设要调动企业各个相关部门综合考虑多方面，全方位的系统性的建设；泸州老窖企业文化体系的建设一定是从内向外，先明确了泸州老窖使命、愿景和价值观，再往外延伸，保持一致。

 

1、 理念体系结构完整

泸州老窖企业文化建设是否有生命力很大程度上在于文化理念体系提炼是否符合企业实际，进行文化理念体系建设一定要符合泸州老窖客观现实。

最终在泸州老窖和正略钧策的共同努力下，形成企业文化最终的理念体系。

企业哲学：天地同酿，人间共生；

企业哲学口号：与社会同行，与环境相依，与人类共存；

企业精神：敬人敬业，创新卓越；

企业使命：凡华人之所到，品味泸州老窖；

企业愿景：做中华酒业巨子，成中华酒文化旗手；

核心价值观：传承文化，持续创新，专注客户，创造财富。

同时，我们还为泸州老窖在经营和管理维度总结了原则和观念。这本身既是泸州老窖员工在生产经营过程中的真实反映，又通过形象化的语言强化这种理念的落地效果。比如经营观的“一二三四经营原则”：一个坚持（坚持以市场为导向）、双轮驱动（酒业生产和资本运作）、三个手段（控制力扩张、产业链布局、差异化竞争）、四大内容（经营品牌、经营人才、经营文化、经营管理）。这种记得住的理念，对于文化推进，在组织内生根和快速传播起到了很好的作用。

 

2、文化与管理提升融合

泸州老窖的企业文化建设得到高层的重视。由总裁张良牵头做老窖企业文化的梳理，通过凝聚员工智慧，开展了一场“以企业文化建设为魂，以文化高度塑造品牌高度，提升核心竞争力”的文化建设之旅。

在本次文化建设中，泸州老窖倡导“立德重孝”，“立德”就是以义取利、诚招天下；“重孝”即重视企业文化规范管理，并通过将“考核数字化、用人专业化、管理扁平化、执行效率化”作为企业文化宣传的再认识再学习的内容，使企业文化能够成为老窖独具特色、形成共同价值观和行为理念的重要方向。

这种文化通过管理提升的一些制度强化之后，就会发出良好的效果。比如提到的“考核数字化”。以前在老窖一个生产用的易耗品快坏了，会叫维修组的人来换新的，经过文化建设后，这块有了严格考核，节约跟薪酬挂钩了，员工就会选择修一修而不会换掉，这种节约文化在组织中一放大，那就意味着成本的降低。再有在用人方面，泸州老窖提出“相马不如赛马”，公司质量部、采供部没有设部长，就让副部长们充分竞争、表现，经过一年多时间的观察，才任命了部长。

 

总之，泸州老窖通过企业文化建设，提升其企业文化管理的能力，为“做百年企业，做中国白酒资源的整合者”的战略目标奠立了坚实的基础。作为酒企第一梯队的著名品牌，泸州老窖能够在整个行业“一心向钱冲”的过程中，静水深流，内修文化，不仅显示出超凡的战略眼光，更彰显着一种预见未来的智慧。因为企业文化就像一坛酒，酿造它需要时日，但这碗文化之酒，随着时间的推移，可以变得愈来愈醇愈来愈香。正是因为企业文化的不断发扬光大才使得企业如同酒品牌一样，持久长青。