双面人组织
——非正式平面创新网络的非正式管理
赵伯平
摘要：
一、 在现代企业管理中，同时存在着两种相互矛盾的需要，一种是从创新、团队协作的角度讲，企业需要一个以平等、分享、无上下等级之分的平面管理体制；另一种是从指挥、执行的角度讲，企业又需要一个权责清楚、自上而下的等级管理体制。
二、 在Web2.0出现之前，人们尽管为此想出了很多办法，像减少中间层次，增加企业组织的弹性，头脑风暴等，但总是无法同时满足平面和等级这两种相互矛盾的管理需要。
三、 我的解决之道是以Web2.0做基础，在系统思考的原则指导下，围绕企业的组织结构设计，实施三大革命性创新。
正文：
就创新的主体而言，创新可分为三个层面：单个员工的创新、部门或团队的创新、企业的创新。
单个员工的创新基本取决于两条：想不想创新？能不能创新？
关于想不想创新，我们先要弄清楚的是在员工心里，到底有哪些想法在影响着他们创新积极性的发挥？
依照我的观察，它们包括：希望通过创新获得应得的名和利，担心得罪上司后遭受报复，害怕同事妒忌而损害相互间的关系，讲错了话会被别人讥笑，在公开场合下技术型的创新天才通常不善言辞等。
正视这些客观存在的想法，并设法从程序、制度设计和硬件打造上来加以消除，然后，再配合相应的创新文化培育，才能让员工真心实意谋创新。
关于能不能创新，则涉及到员工自身的思维方式、知识水平、信息获取、资金支持等多重因素，有的在于先天的资质，有的在于后天的学习，还有的在于所处环境，主观能动和客观支撑缺一不可。
单个员工的创新是团队创新、部门创新、企业创新的基础，没有这个基础万万不行，有了这个基础不一定行。要一定行，还得有符合企业愿景目标的课题引导、部门之间的协调、团队内部的合作。
在一个全球化日益深入、互联网日益普及的当今社会，企业创新几乎是众口一词，哪怕是最为保守的集权者。但承认企业创新是一回事，懂得对企业创新进行系统思考又是另一回事。
系统思考意味着什么？系统思考意味着我们在对企业的创新进行规划时，要统筹兼顾员工想不想创新，能不能创新，以及怎样把员工的个人创新转化为高效率的团队创新、部门创新和企业创新？
系统思考是我进行双面人组织设计的理论指导，只有秉持系统思考和一揽子解决的原则，才能对我即将要谈的三大革命性创新有一个全面、准确的理解。
革命性创新一，由董事会负责构建一个独立于传统等级组织之外，专注于创新的平面网络（组织）（附设于企业的门户网上）。也就是说，如果董事会是一顶帽子，则帽子下面的一个脑袋长着两副面孔，一副叫等级指挥组织（简称等级组织），一副叫平面创新组织（简称平面组织），这就是“双面人组织”。
别担心！两种组织的名称虽然不同，但组织成员却是同一的，所以不会给企业增加一兵一卒的人力成本。
我可以从原则上（不是绝对）做出规定，要求每一个企业员工都必须同时在两个不同的组织中拥有两种不同的身份，进行两种不同的活动。一种是没有头衔、权力大小之分的，人人生而平等（由一个创新的用户注册程序确保）的创新参与；一种是有着明确的，围绕不同岗位、责任、利益的职责履行。
无疑，相对于董事会下面只有一副等级指挥面孔的传统组织结构图，“双面人组织”无疑是一大革命性创新。
革命性创新二，运用“可追溯的非实名制用户注册程序”，确保平面创新网络（组织）的价值最大化。
这个特别的用户注册程序由三个步骤组成：
1、 董事会（当然不是董事会成员，而是直接对董事会负责的网络技术支持，他们与两个组织毫不相干，主要承担平面创新网络的后台事务、相关资料的输入，以及最重要的信息保密工作）根据《员工花名册》，遵照一人一号，不得重复的规定，随机为每一个员工设定一个只有本人知道的身份识别号码。
2、 董事会的网络技术支持事先将每个员工的专有识别号码输入到平面创新网络平台中去。
3、 每个员工登记注册前，先向系统输入自己的专有识别号码，待系统确认后，再自行设定自己的用户名（不得与他人重复）和密码。
如此，在员工实名、专有识别号码、用户名之间就构成了一一对应的关系。
千万别小看了我们这个“可追溯的非实名制用户注册程序”，虽然它不过是增加了一个专有识别号码的小小环节，但在管理创新上却是大大的一步，甚至是具有决定意义的一步，它能确保企业平面创新网络（组织）的价值最大化。
一方面它的非实名性，使得企业平面创新网络上的每个员工不知道彼此是谁，加上平面创新网络本身直属于董事会掌控，等级组织的上司和同事无法运用职权去追溯用户名后面的员工实名，所以，一个真正意义上的，无头衔、权力大小之分的，人人生而平等的，能够从程序和制度层面来确保员工在创新时能切实做到知无不言的，甚至不善言辞的技术型创新天才也能在这里找到一片理想乐园的平面组织从此产生。
另一方面它的可追溯性，不但使得每个员工在参与创新时，不能违背既定的网络运行规则，不能从事与创新活动无关的事，不能在评论时对他人进行人身攻击，而且使企业有可能运用既定的规则，对平面创新网络必要的管理，提升整个网络平台的创新效率。
这里值得关注的是一个“可”字。董事会只能在两种情况下，才可以去追溯用户名后面的员工实名：当发现有员工违背既定的网络运行规则时，或者当需要对平面创新网络实施绩效考核，去调动员工的创新积极性时。
革命性创新三，对非正式平面创新网络（组织）的非正式管理。
非正式平面创新网络（组织）需要管理吗？
我的答案是：当然！
有人势必会产生疑惑，被管理后的非正式平面创新网络（组织）还能保持它的非正式优势，还能称做非正式吗？
我的答案还是：当然！
因为我对非正式平面创新网络（组织）的管理同样是非正式管理。
何为非正式管理？
如果我把全部具备法约尔所指的计划、组织、指挥、协调和控制五大职能的管理称为正式管理，那么非正式管理就是将其中的组织、指挥职能彻底剔除，只保留部分的计划、协调、控制（主要着眼于运行监督）的管理。
很显然，如此剔除了组织、指挥职能的非正式管理不但不会令非正式平面创新网络（组织）丧失它的非正式性和非正式优势，而且，由于对原来毫无章法可言的非正式平面创新网络（组织）添加了部分的计划、协调、控制职能，所以还能有效减少它的负面影响，如对组织变革的消极抵制。
我对非正式平面创新网络（组织）的非正式管理大致有四个诉求：
确保非正式平面创新网络（组织）的人头攒动。
确保非正式平面创新网络（组织）的发展方向。
确保非正式平面创新网络（组织）的结构优化。
确保非正式平面创新网络（组织）的公正有序。
为“确保非正式平面创新网络（组织）的人头攒动”，我除去采用“每一个从属于等级组织的员工都必须到平面创新网络上去按程序注册，参与创新的硬性规定”的非正式管理举措外，还进一步：
1、 根据不同岗位对创新的不同要求，制定出等级组织内每个岗位必须从平面创新网络上得到的基本“参与分”、“管理创新分”、“技术创新分”标准，作为它们选拨、任用、考核的前置条件。
2、 当某个平面创新网络上的新方法、新体验、新的产品和服务创意被等级组织接受时，应通过“可追溯的非实名制，对创新者给予公道合理的奖励和利益分享。
3、 参照专利申报中“申请优先”的原则，在评分标准的设计中，鼓励每一个平面组织成员争先恐后的参与和提交创意，譬如我以某企业某种手机的创新设计为例：第一个人提出翻盖的创意，第二个人提出翻盖加双核的创意。如果最终采纳的创意是翻盖加双核，这时，该手机翻盖部分的创新分和相应的利益分享归第一个人所有。
为“确保非正式平面创新网络（组织）的发展方向”，我的非正
式管理举措是设计一个能够与企业战略相协调的课题设置流程：
1、 先由等级组织内各个职能部门，从企业战略发展的需要出发，提出1-3个课题交“中高层管理会议”初审。如新品研发部门负责产品创新方面的课题提供，人力资源部门负责人力资源管理创新方面的课题提供等。
2、 审核通过后的课题（内含背景和知识支持），由董事会的网络技术支持输入到平面创新网络上公示。
3、 公示期间，每个平面组织的成员都可以凭兴趣就课题的合适与否作出要么肯定否定，要么部分不同意且能说明理由，要么部分不同意且能提供相对应的修改意见，要么自我申报另外的课题。
4、 公示期满，由等级组织的“中高层管理会议”按一人一票的原则，对所有课题（内含公示期间的自我申报课题）的有效性进行选择（类似于问卷调查），最终为等级组织内的各个职能部门确定出1-3个正式的课题，放到平面创新网络上去开展创新竞赛。
5、 一个创新周期结束时（通常为半年），所有创新方案的采纳与否，由等级组织的各个职能部门独立作出，同时，也要向平面创新网络提供相关的理由说明。
6、 等级组织的职能部门负责所选创新方案的资源配套和跟踪实施，包括项目小组人员的选配。
为“确保非正式平面创新网络（组织）的结构优化”，我的非正
式管理举措是对平面创新网络的功能版块进行通盘规划。
1、 平面创新网络由创新（文化、战略、产品、服务、管理）、兴趣小组、内部技术市场、知识分享四大功能版块或四个一级子系统组成；一级子系统又由若干二级子系统构成，如创新由文化创新、战略创新、管理创新、产品或服务创新等构成；依次类推，二级子系统也可有若干三级子系统构成，如管理创新又由人力管理、质量管理、生产管理、销售管理、安全管理、财务管理等构成。
2、 在四大功能版块中，以创新功能版块为主，其他三个为辅，其他三个主要为创新功能模块服务。比如，虽然某个课题或创意暂时不能被等级组织所采纳，但申报人却有浓烈的兴趣继续深入下去，这时就可以转移到兴趣小组去进一步完善，争取更多的志同道合，待人气积累达到一定的标准，就可以申请复议。又比如，某个员工在创新过程中，需要相关的知识支持时，他（或她）不但可以通过网络技术支持向等级组织的职能部门求助，而且可以在知识分享和内部技术市场中有偿求助。
3、 平面组织的主要功能是为企业的发展提供源源不断的新理念、新方法、新产品、新知识、新体验等；次要功能是创新文化的培育和人才的发现。鉴于篇幅，平面组织内各级子系统的功能设置这里不一一展开。
为“确保非正式平面创新网络（组织）的公正有序”，我的非正式管理举措有：
1、 二元评价：所有创意或方案在一个创新周期结束时，都会面临两种不同标准的评价，一种是来自于平面创新网络本身的评价，主要的衡量标准是“新”。一个创意或方案即使看上去有点怪异，但只要是新的，就应该在平面创新网络的考核评比中得到认可。一种是来源于等级组织内职能部门的评价，主要的衡量标准是“不但新而且可行”。只有那些得到等级组织内职能部门认可的创意和方案才可能付之于行，才可能获得相应的名利。
2、 三种分值：“参与分”、“创新分”、“知识分”。“参与分”仅仅适用于对他人提供的方案和课题表示简单的肯定、否定。“创新分”则不然，有新意最好，全新与半新（在他人的基础上进行修改）都行；没有新意，但在不赞同他人意见之余能讲出理由也行，也可得到一点“创新分”。“知识分”适用于那些向他人提供有用的工作体会、心得、经验之人。
3、 程序公正：是所有平面创新网络的参与者都能够以平等的身份参加各个课题的最终评选？还是部分具有某种限定条件的参与者？不同的回答有着不同的程序，不同的程序产生不同的结果。
4、 纠偏机制：平面创新网络上绝大多数种类的评分，如“参与分”、“知识分”、“在全部或部分不同意他人方案的同时能说明理由的创新分”、“提供修改意见的创新分”、“提供新课题、新方案的创新分”均可以通过系统自动给予。这就有可能带来重复或抄袭他人的创意，单纯为获得“创新分”而提供评论等偏差，当然还有恶意攻击他人、从事与创新主题无关的活动等偏差。有偏差，就需要纠偏机制。
透过我对非正式平面化组织的非正式管理可知：在一个董事会领导下的等级指挥和平面创新两大组织之间，存在着既相互独立，又相互依赖的关系，或者说正是两者的有效互动，才构成了一个能有效协调平面创新和等级指挥矛盾的完美组合。
我有关“双面人组织”的表述至此结束，最后，我还想做四点附
带说明：
1、 决不能因为有了平面组织，就可以把等级组织的创新问题丢到九霄云外。
2、 平面组织的功效是在逐渐提升的，如果到后来，经过证明，由平面创新网络产生的，能付诸于实施的各类创新已成为引领企业发展的主力，则原来由等级组织的职能部门掌握的创新选择权可逐步向平面化组织移交。
3、 同一个员工因为要同时参与两种组织的活动，所以有可能带来时间上的冲突。如何处理这样的时间冲突，要看企业和岗位的实际情形，有的需要，有的则不需要，像3M本身就有一定的时间比例用于创新。
4、 切记：三大革命性创新是本文的重中之重。至于某些细节的探究，特别是一些与互联网技术相关的部分，我不能保证它们都正确无误，欢迎指正。