#找同行案例# 空降兵遭遇坐地户，刚成为同事就变成了对手，本想大干一场的空降兵黯然离开，如果再有一次机会，如果你是空降兵，你会如何站稳脚跟？请看：“BG公司空降经理人的困惑” 有问题，找同行！
研发销售为主，以软件销售为主要盈利途径。BG公司在中国总部设立在北京，其销售管理体系分为三大部门，分别是政府教育部、大型企业部、中小型企业部。每个部门下设东南西北四个管理大区，各有一位高级销售经理负责。所有产品销售方式通过国内四家总代理出货给地区代理商。每个大区部门都以省份为单位进行客户经理职责划分。政府教育部门和大型企业部门的销售主要方式是以直接洽谈客户，代理商辅助为主。中小型企业部的销售主要方式是发展软件销售代理商为主。
城市拓展计划简介：BG全球管理总部提出细化市场要求，以期提高其销售业绩和利润的目的。将原来每个部门每个省设置一个销售人员的模式，进行每个主要城市设置销售人员的试点，并从中国选择出六个比较有特点的首批试点城市，并规划了15个第二批试点城市，计划两批试点完毕如获得较好业绩提升，将在全国展开全面推广。为兼容原来组织构架，并能支持到城市拓展计划，BG亚太管理总部决定以中小型企业部为试点核心部门，任命中小型企业部总经理兼中国城市拓展计划部总经理，每个拓展城市招募一名城市经理，行政级别与东南西北大区经理同级，该城市经理下辖合作伙伴管理经理和客户经理各一位。相关技术、市场、电话销售等资源与中小企业部共用。并制定了针对拓展城市的特别投资计划，不仅包括人员薪金，在市场活动、广告投放等各方面也加大了投资力度。针对进行拓展计划中的城市，原来负责全省区域内中小企业部销售人员将不再负责这个城市的相关中小企业业务。而大型企业部和政府教育部门保持原构架不变。
城市拓展计划的问题初现：城市拓展计划的核心是每位城市经理，而城市经理的招募有两种来源，一种是内部竞聘，另一种是通过猎头公司进行高薪招聘。其中三位城市经理系内部竞聘上岗，竞聘上岗人员为原来负责该城市的客户经理，这类城市经理我们以后简称为“内部经理”。其余三个均因内部竞聘人员不满足岗位要求，而不得不高薪外聘，这类城市经理我们以后简称为“空降经理”。城市拓展计划运行半年左右，所有空降经理都出现了多种问题，例如企业内部对空降经理的能力、经验、业绩等多有指责，人际关系相对也比较差，甚至当地老牌代理商也对外聘来的城市经理工作也多表现为不太认可。而相对内部经理，各个方面都比较认可。在一年内，三位空降经理先后提出辞职。
最终离职的这三位职业经理人，在加入BG公司之前均有骄人的行业背景和业务能力，每位均在世界500强大型IT企业负责过国内八省以上的销售管理团队，相比较而言，能力远远在BG公司内部经理之上。但为什么这些空降经理无法适应BG公司呢？
空降经理的业绩质疑：做为一个以销售业绩为主要考核目标的销售团队来说，我们首先看一下空降经理的销售业绩情况。
这三个空降经理负责的城市均完成了月度、季度的所有销售任务指标，相对与去年比较，三个城市业绩增幅都在200%以上，与其他内部经理负责的城市增幅基本类似。显然问题没有出在销售部门要求最重要的业绩上，值得质疑的是在这样的业绩环境下，为什么还会出现空降经理人纷纷辞职情况呢？
显然我们要将空降经理和内部经理做比较分析，从业绩之外去寻找一个比较合理的结论。比较明显的是内部经理之前有足够的BG公司的工作经历，这个经历中肯定有他们的生存之道......