从2010大肆宣扬的“倒春寒”开始，一直到2011年，对于大多数中国的太阳能热利用行业企业和从业者而言，迅速从前期行业、企业爆发式发展的狂热转变为未来迷茫和悲观的失落和惊恐，仿佛中国的太阳能行业已经进入了冰河期。我们认为目前的行业并没有低迷，因为整个产业的盘子仍然在持续增长，龙头品牌仍然在快速发展和孕育，整个行业仍然是方兴未艾。
低迷的不是行业而是企业和经销商，增长不是停滞而是从过热走向正常，销售不理想的不是市场而是渠道。
原因一，根据美国经济学家熊彼特以“创新理论”为依据提出“经济周期循环理论（又名商业周期循环论）”认为：创新引起模仿，模仿打破技术垄断，刺激了大规模的投资，引起经济繁荣，当创新扩展到相当多的企业之后，盈利机会趋于消失，经济开始放缓，期待新的创新行为出现。中国太阳能行业经过十多年的发展，尤其是在国家新能源政策和家电下乡政策等扶持下，刺激了大规模的投资，引发了08至09年的空前繁荣，但是也要看到由于技术的低门槛和管理不规范，6000多家企业同时分行业的一杯羹，在市场尚未培育成熟，局部区域和时间，市场一定的条件下，市场需求的增速不能与企业发展增速，必然导致大部分企业和经销商盈利机会的消失，导致行业增长的放缓和部分企业销售不理想。
原因二，目前中国太阳能光热行业从面临着从粗放式无序增长到集约化有序增长阶段。市场经济的规律，商业化竞争的结果，就是企业和经销商的优胜劣汰，没有实力和市场操作竞争力的企业和经销商必然会被更有实力和竞争力的企业和经销商淘汰出局。对于目前的太阳能从业者来说尤其要明显，本来太阳能行业即是从草根起步，企业和经销商很多都是从个体户和小工商业者转型而来，先天不足，后天商业素养和能力也不完善，一遇到激烈的市场竞争，必然有大批的企业和经销商无力抵抗，退出市场。
对于太阳能热利用行业的企业和经销商来说，在新的市场环境条件下，不能仅仅埋头拉车，更要抬头看路，选择对了方向和方法才能取得长期健康发展。
第一步，“选对人”。
单枪匹马的个人英雄主义已经不能适应现在规模化、品牌化的市场竞争。著名财经专家吴晓波就认为成长性企业要决胜市场竞争，非常重要的一条，就是有没有一个能坚决打死仗的团队。
因此企业和经销商要对未来发展方向要有清晰的战略目标，并以此为基础建立起目标清晰、责任明确、分工合理的组织架构，配备拥有专业市场机能的市场团队，并通过制定明确规范的流程体系和管理考核制度，以高效的团队协作，应对市场的挑战。
通过实地的市场走访，可以切实的感觉到，在市场白热化的竞争当中，之所以有些品牌能够逆势飘红取得优异的市场业绩，而另外一些品牌市场朝不保夕，关键的影响因素和核心优势就在“人”。有些品牌的业务人员每天奋战在市场一线，引导分销商一家一家的联系关系，开发意向客户，开展促销活动，可以说经销商和分销商销售业绩的取得，一大半来源于业务人员的付出。而另外一些企业，半年业务员不见得走访一次市场，效果可想而知，很差很凄惨。
第二步，“选对模式与方法”。
太阳能经销商应该由传统的粗放式经营向系统化运营模式和方法转型，才能顺应市场变革的需要，保持并增强市场竞争力。
首先，要学会做活动。无活动不效果，无开发不销售，无礼品不刺激。
虽然说“生命在于运动，太阳能在于活动”，但是单纯开展活动促销已经不能满足提升销售的需要。活动“表现在台上，功夫在台下”，要取得良好的销售成绩，前期预热、开发意向客户是关键。没有挨家挨户开发意向客户的付出，就不能获得收获。活动不管是联动，还是展销，必须依靠前期意向客户的参与，聚集人气，发挥示范效果，同时在活动的过程中，通过赠送不同价值礼品或奖品，可以刺激消费者付全款或者付订金，营造销售氛围，才能形成销售的“边际效应”，激发可能的“从众型”、“冲动型”和“潜在型”消费需求。
其次，要学会做人脉。人脉在哪里市场就在哪里，口碑有了销售就有了
太阳能品牌的市场竞争从某个层面就是人脉的竞争。人脉的宽度、深度、广度直接会影响品牌的影响和销售。尤其是对于非本地品牌而言，如何的有效开发、维护人脉对于实现可持续发展尤其重要。
而这基于三个方面的建设：一是关系人网络的构建，以乡镇村为单位，尽可能多的以乡镇村政府领导、意见领袖、水电工、小型工商业者等为对象开发关系人和品牌代理人；二是以亲朋好友为基础，发挥熟人圈得人际优势；三是以老用户为基础，建立起老用户的中介服务体系，建设品牌口碑，以老用户带动新用户。
再次，要学会用户管理。用户是发展的最大资源和源泉。
著名管理大师德鲁克认为：企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求；创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求。
对于企业和经销商来说，最重要的要明确客户战略定位：谁是我的客户；明白谁是我的主要客户、次要客户、潜力客户和无效客户；抓住核心主要客户。
同时还要抓好三群体的客户管理：一是经销商或分销商管理：重点帮助他们实现人、财、物和进、销、存的动态流转；二是用户管理，加强对老用户的管理和维护，通过老用户拉动市场的升值；三是“联系人”管理，推出针对联系人的返利优惠政策，激发所有关系人帮助推销产品的积极性，帮助开发新的客户，并通过客户交易享受佣金、礼品等回报。
最后，学会操作工程市场。项目聚焦，集中优势兵力打歼灭战。
对于太阳能热利用来说，零售市场的开发只是一个起点和开始，未来还有很多新兴市场，尤其是工程市场去发掘启动。尤其是中国城镇化、新农村建设的加快推进，以及国家以3000万保障房等为代表的安居工程的大力推进，为太阳能企业和经销商提供了一个广阔的市场空间。
由于各省市和各区域太阳能市场发展状况，以及城市房地产节能政策不同，工程市场发展程度也不同。因此太阳能企业和经销商应该坚持“项目聚焦，集中优势兵力打歼灭战”的工程开发策略，重点抓好三种类型城市的工程市场开发：一个是政府强制推行城市房地产必须安装太阳能政策的城市，一个是实行新农村建设、棚户区改造试点的城市，第三个是大力推行经适房、公租房等安居工程保障房建设的城市。
一方面在这三类市场企业要提供专项的人员、产品倾斜，并不定期进行市场走访和组织相关经销商、业务员人员进行交流、培训；二方面设立工程开发服务中心，成立专项工程项目谈判团队，在获取大型工程信息后，直接或协同经销商参与工程开发工作，由企业直接提供产品及解决方案，经销商负责后期业务提成和维护工作，三方面，企业和经销商利用各种渠道建立起与相关建委、住房局、规划局、建筑设计院、房地产开发商、物业管委等相关单位联系，建立关系通道，为项目运作奠定基础。