要么让他提升，要么把他淘汰，没有每三种选择

　　在我带兵的理念中，我永远都是把提升下属的能力放在第一位的，故过去我带过的兵，

　　大部份人都能获得很快的提升和突破，当然，也有一部份会被淘汰；在我的观念中，要么就

　　想方设法去提升，要么，就被淘汰，没有更多的选择。

　　我工作有个习惯，我的每一个直线下属在入职后，我都会找他谈一次话，但不管什么职位，谈话的内容是不变的，先会问他认为这个岗位的合格是个什么样的标准，优秀是个什么样的标准，卓越又是个什么样的标准；我看他的标准和我的标准是不是一致的，意见一致后，我会告诉他，从今天开始的三个月内，你必须达到我对这个岗位的合格标准，否则三个月后的今天就是你离职的日子，话是绝了一些，也绝对是要执行的，可结果是他们都没有给我执行的机会，因为他们中的绝大多数都能在三个月内快速突破，少部份主动投降（这是很少很少的一部份）。故做我的下属会有很大的压力。

　　不断的给下属设定目标，让他在目标范围内自由发挥

　　我还有个带兵的习惯，那是当我的下属工作遇到困难想从我这里得到方法时，我这个人是最不喜欢告诉我的下属方法的，我只对目标感兴趣，我经常对他们讲的一句话就是“如果什么事都要我来告诉你方法，你只是照本宣科，那么你到60岁退休时，还是这个能力，因为你没有去想方法，没有去锻炼自已，又怎么提升呢？”当然大部份人都喜欢我只告诉他们目标，不太喜欢我告诉他们方法，因为他们觉得我告诉他们方法后，他们会没有发挥的空间，我告诉他们方法后，他们不管对我的方法满不满意，都得忍受，因为每个人的想法都是不一样的，只告诉他们目标就不一样了，因为大家的目标是一样的，大家都会接受，所以一般人对上司的目标是接受，对方法是在忍受；接受和忍受两个词的字面上是如此之相似，但意义却是完全不同。

　　故做我下属，要不断的想方法去挑战一个又一个的目标。

　　不断的为下属创造锻练机会

　　我要做的，是不断的给下属锻炼的机会，比如说，让他们承担一些我的工作，等他完全可以承当我的工作了，那么他就不是原来的他了。

　　给下属锻炼的机会还包含支持他们进行跨部门沟通，很多的主管人员喜欢让下属事事都向自已汇报，并且包揽了全部的对外或对上级的沟通，我的做法恰恰相反，我喜欢他们自已的工作自已沟通完成，如果遇到了困难，我再去帮忙解决；当然，他沟通的结果还是要向我报告的。故做我的下属需要做很多看似份外的工作。

　　只为下属能力提升

　　也许，有很多事务性的岗位会觉得这个岗位本身就有它的局限性，没有什么好提升的，其实不然，任何岗位都有合格>>优秀>>卓越。当你有能力把你的工作做到优秀或卓越时，你一定会有被提拔的机会，所有的企业都觉得他是缺人才的，从没听说哪个企业高管说我的人才有多。故我给下属压力，让他去挑战一个又一个目标，让他去做看似份外的工作，都只为提升下属的能力