三一重工，梁稳根与富豪榜
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
昨日，“福布斯2011中国富豪榜”在上海发布，三一集团董事长梁稳根以594.5亿人民币的财富雄踞首位。此前一天，胡润研究院刚刚发布“2011胡润百富榜”前50名榜单，首富同样是梁稳根，但其财富却有700亿人民币，比福布斯的榜单高出100多亿。追溯近10年来，胡润与福布斯的中国富豪榜首富只有6次完全一致，而在同一首富的具体财富数额上年年都不一样。
同为一个人的梁稳根，为何在两份同样具有影响力的榜单中财富相差如此巨大？在福布斯榜单的最后，主办方补充称，编制此榜单的办法是：上市资产按照2011年8月19日的股价与当天美元汇率进行计算。胡润百富榜编制方则表示，上榜富豪上市公司财富计算的截止日期为2011年8月15日，美元与人民币的兑换比例按照1:6.38计算。8月15日至8月19日，股市虽然出现了动荡，但以三一重工为例，福布斯参照的股价只比胡润低0.8元。业界猜测，造成两份榜单数据出入的原因可能是编排方法的不同。
近日，有媒体记者就富豪榜首富新闻采访著名企管专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com），谭老师在采访中表示，梁稳根身价陡升主要得益于三一重工在A股市场的逆势上涨。而三一重工所在工程机械行业曾是我们国家的一个“短板”，在1994年，三一刚进入这个领域时，90%以上的国内市场被跨国公司把持，10多年的时间，这家来自湖南的民营企业攻城拔寨，现在完全颠倒过来了，“国”字号品牌占据了95%以上的市场份额。所以，对于这样专注干一件事，并取得成功的企业来说，梁稳根的首富称号是对他们成绩最好的肯定。
“没有赢家一说，终归是有潮起潮落的。我们做实业，就是追求实绩，不会去考虑股市的波动。”被9月份的《福布斯》中文版提名为中国最优秀的首席执行官向文波回答记者提问时说。首富梁稳根因公务繁忙实在无法亲临发布会，向文波便以朋友兼同事的身份过来救场。
据其介绍，三一集团去年的净利润攀升了113%，达到56亿元。这源于销售额激增了79%，达到340亿元。本年度海外销售约占10%，而向文波乐观地预计该数字在3年内将会增长到约30%。向文波透露，他们在美国、巴西、印度等国已经设立机构或正在设立中。因此越来越多的三一员工奔波在外，而他本人去年一年就有220天在出差。
向文波表示，三一集团虽然是民企，但却不是家族式的，而是由志同道合的朋友创立，依靠拥有股权激励的员工，一步步成长起来的企业。说完，他向台下的记者展示1989年三一草创时（当时称湖南省涟源市焊接材料厂）作为正式厂房的小瓦房，引来一阵赞叹声。仿佛为了证明其所言非虚，向文波在回答完记者提问后，便提前退场，赶飞往香港的航班去了。
三一集团之所以能够实现如此快速的增长，外因在于目前国内工程机械行业景气度较高，未来空间依然较大，这为企业业绩的快速增长提供了良好的外部条件；内因则是三一重工具有强大的研发实力、制造实力以及良好的营销网络，在行业结构调整之际能够充分利用自身优势实现超常规扩张。
此前，国家刺激内需的四万亿投资，保障了基础设施建设热度。对比数据显示：2011年上半年，国内挖掘机行业增速29.19%，而三一重工的增速达到101.07%；汽车起重机行业增速是15%，三一重工增速106.09%；混凝土泵车行业增速是84%，三一重工同比增长107.18%。
远超行业平均水平的发展速度促使三一重工上半年实现营业收入303.63亿元，同比增长79.18%，利润同比增长104.07%，归属于上市公司股东利润增长106.57%，每股收益达到0.78元，如此良好的业绩必然受到资本市场的青睐。谭老师认为梁稳根能成为首富，与工程机械行业发展较快自然很有关系，但其中最主要的因素有两点：一是三一集团的超常规发展，二是梁稳根个人的股权占比较高。
著名企管专家谭小芳老师（预定公司治理培训，请联系13938256450）表示，看富豪榜不能只看表面，比如此次富豪榜中：三一集团总裁唐修国、三一重工总裁向文波、三一重装董事长毛中吾、三一重工高级副总裁袁金华、三一重工执行总裁易小刚、三一重工高级副总裁周福贵，集体上榜。三一重工刷新了在福布斯中国富豪榜上同一集团上榜人数的纪录。作为中国最大的工程机械制造商——三一集团的主要创始人——梁稳根这位新晋“双料”首富，与许多民企掌门人独揽财富不同，他还率领一众高管“共同致富”。福布斯中国富豪榜的创榜人、福布斯上海分社社长范鲁贤评价：“有趣的地方是，三一今年共有7人上400富豪榜，这是我们做中国富豪排行榜以来，第一次一个企业有那么多人上我们的榜。”
近年来，工程机械行业快速上升、三一集团超常规发展，毋庸置疑成为三一集体致富现象产生的基石。但在著名企管专家谭小芳老师看来，另一个非常重要的因素在于，三一在公司治理上采取“企业与高管个人之间利益互动激励”的制度安排。“科学的企业治理机制，一定表现为企业的‘所有者收益与劳动者收益的均衡’。”
作为中国的民营企业，三一集团从创办的第一天开始就是一个合伙制企业，而非家族式的，这是三一重工有别于中国大多数民营企业的特点。相比过去3年的榜单，三一重工不仅在上榜人数上实现了持续增长，在财富排名上，也呈跳跃式上升。前100名中，三一重工占据4席。梁稳根2009年尚位列12，2010年以394亿元人民币身家上升至第3，今年终于问鼎；唐修国2009年排名231，2010年以60.7亿元上升至144，今年以91.4亿元位列第68；毛中吾和向文波从2009年的排名266，至2010年分别升至168、173，2011年皆以82.5亿元并列第79位。另三位高管袁金华、易小刚和周福贵，位列216位、327位和339位。其中二次上榜的袁金华和周福贵，在2010年榜单上分别排在340、390位。
值得注意的是，尽管梁在三一主要的控股公司三一集团中持有58%的股份，是控股股东，但有别于大多数民营企业家族式的“掌权”，只要才华卓著者，都能参与多种运营。例如曾自称“中国第一打工仔”的向文波，也持有控股公司8%的股份。梁稳根也表示，这样的结构有助于三一保持竞争力。“在商业规则还不是完全明确的情况下，有一个大股东，同时也有一些相对比较大的股东来共同努力，我们现在的股权结构，对开创事业来说还是比较合理的。”
比如，目前，作为三一集团最高决策层，九人组成的董事会中，除了最早的“梁袁毛唐”组合，王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章五人都是在发展过程中陆续加入。著名企管专家谭小芳老师向记者分析：“从长期发展的要求考察，企业的投资者、经营管理者、技术队伍、销售组织队伍和一般员工作为企业治理的利益相关者，需要有一种与企业共同发展成长的机制。”
“股东至上”的治理只强调投资者的重要性，而忽略企业其他投入主体的作用；对于以劳动投入方式参与企业活动的企业员工，包括从事管理活动、市场销售活动、技术研发活动和其他一般劳作活动的企业运行的参与者，只视作“雇佣劳动者”，也就是以一般市场劳动力价格水平定工资，企业发展的收益较少与他们的收益相关。因此，企业发展到一定阶段就会出现非常明显的老板与伙计的劳资营垒分野。当企业发展进入具有一定规模和必须具备相当程度的技术要求后，特别是在劳动力市场供给出现短缺状况后，企业治理必须跨入‘利益相关者共同治理’的新阶段。所谓“财聚人散，财散人聚”就是这个道理！
对于现代企业来说，三一重工集体创富的新闻有何启示呢？目前，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。谭小芳老师认为，现今通用的高管激励措施主要分为三大类：
一，加薪、奖金或晋升
加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。
二，创造新平台
对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。
三，企业利润或股权分享计划
企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。
以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。总之，制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。