两个老外又频频点头。怎么搞的，不见得就这点水平吧，我还有好多没说呢。我开始有点得意了。“可是，有的时候一个对企业很有价值的人，但我们公司真的没有上升空间给他，那怎么办呢？怎么留他呢？”副总经理看着我，不紧不慢地说，那副阴阳怪气又得意的样子，真让我冒火。可是，他这个问题，还真难回答。我……我真想敲扁他，当然，是在面试结束后。现在，我得好好想想怎么先说扁了他。

　　“我是否可以把您的问题理解成，一个具有能力，也有野心的人，对公司很有价值，但公司已经没有更高的职位给他，你们苦于无法留他。是这个意思吗？”上来先把对方的退路封杀，因为他的问题显然太宽泛。人都是不同的，有人要钱，有人要地位，有人要安逸的生活，不定义一下这个人，怎么说都不对。

　　“是的吧……”副总同志有点犹豫不绝地说。还没等他反应过来，我就说了下去（怎么能等呢？先下手为强啊）。

　　“坦率说，如果现在才想到如何留他，显然太晚了。如果一定需要做一个决定，那我觉得，不如让他走。因为他的工作成就感来自新的挑战、更大的空间，而现在的工作显然无法给他这些。继续留他，只是把一个现在就该发生的问题拖延到以后，不仅对他个人不利，他因此产生的消极情绪也会影响其他同事，对公司更加不利。”

　　副总的脸上出现了个很怪异的表情，好象有点惊讶，又有点失落的样子。生产总监似乎强忍着笑，斜眼看着他，很是令我不解。

　　“咳……”他有些不自在的样子，说：“这样的事情难道你遇见过吗？”

　　“是的。”

　　类似事情确实在我身边发生过。我们公司的财务经理因为无法升到财务总监，整天觉得郁郁不得志。后来他经过一家猎头的推荐，打算去另一家欧洲小公司做财务总监。在此之前曾经向我咨询，我是赞同他离开的，因为我已经明显感觉到他的低迷状态影响到了他的所有属下。后来经过我的推荐，他去了集团中另一家公司做财务总监，职业生涯有了连续性，他因此非常感谢我。

　　于是我对他们说了身边发生过的实例，副总同志听了，显然是若有所思，半晌没说话。我也乘机喘口气，捧起大水杯，咕嘟咕嘟灌了几口，毫无风度可言。怎么这么累啊，活象以前做咨询的时候，简直有了舌战群儒的感觉，呵呵。

　　“那么这样的人离开后，对公司不是很有风险吗？”阴丝挂搭的声音再次响起。我……我简直想跳起来煽他两巴掌，还有完没完啊，就这么个破问题，搞了半天，真不亏是财务出身……

　　各位做财务的看官可千万别送我炸弹、砖头什么的。虽然本人读MBA的时候风险投资和财务报表分析是全班最高分，可我天生讨厌数字，对财务尤其感冒，基本属于相看两生厌的状态。对于这个财务背景的副总，怎么看怎么不顺眼。心里叨咕了N声国骂之后，我费力挤出个笑：

　　“您的问题很专业，这样的人离开，公司确实存在很大风险。您已经很自然地把话题引到了现代人力资源一个很热门的话题，如果您感兴趣，我们可以聊聊知识地图和与此相关的各种培训发展体系……”

　　此地就省略300字吧，太专业了，想了解的朋友自己到网上去查，都有。

　　反正我口若悬河地给两个老外扫了扫盲，把人力资源培训体系和知识管理的基本概念给他们灌输了一把。嘿嘿，把那两个老外听得傻了。切，别的说不过你们，和我聊HR？搞清楚谁才是HR好吧，哼哼……

　　最后我提到了公司的继任者计划(succession plan)，就是每个经理都必须培养下属做自己的继任者。副总同志此刻已是眼睛发直，面色凝重。我就奇怪了，难道你们之前从来就不知道人力资源是这么做的吗？我又没说错。见鬼。

　　生产总监突然提问了：“如果经理把他的下属都培养得可以取代他的职位，那不是对他很有压力吗？作为人力资源经理，你怎样实现这样的计划呢？”他说完后，斜眼看看副总，那位老兄一副愁眉不展的样子。

　　怎么回事啊？我纳闷极了。算了算了，豁出去了，该说啥就说啥，大不了不上你们家干活了，还不行吗？反正我也不愁没饭吃。

　　“继任者计划的体系是自上而下的，必须得到公司最高管理层的支持和参与，把培养下属作为所有经理年度目标的第一项，并设定相应考核标准，直接影响年终考评、奖金、工资调整……”

　　我说完了，副总好半天没声音，很郁闷地看着我。生产总监看着我，没说话，不过一直在点头。他还是一副强忍着笑的样子，搞得我莫名其妙。终于，估计他实在忍不下去了，扭头对副总说了句：“看来你得开始培养一个继任者，然后离开……”他哈哈大笑起来，副总一副痛心疾首的样子，无奈地摇着头。

　　敢情，搞了半天他在说自己啊！我……我……我想晕倒也不敢啊，前面说了这么多，结果炮弹都打在他身上了。耶稣、佛祖、真主，随便哪个来，快救救我吧。我真的不想玩了呀，快带我逃走吧！！！

　　我泄气地坐着，脑子里有十秒钟的空白。估计是没戏啦，很郁闷。想想也算是过五关斩六将，没想到在这个小阴沟里翻船，哎。

　　不过，我之前说的关于培训体系的话题倒是让那个生产总监来了兴趣，他问我：“我们公司在中国已经成立四年了，在最初的阶段过去后，现在工厂的整体表现已经很稳定。这使得很多人都觉得没什么可做了，工作因此缺乏动力。作为人力资源专家，你能给我什么建议。”

　　嘿嘿，他的问题让我从一只泄气的皮球快速充气成了一只弹性十足的皮球。恩，一定是老天爷路过的时候顺便敲了一下他的光头，让他提了个我最擅长的问题。在人力资源领域，我最擅长的，莫过于公司文化的建立和推动。况且，我现在所在公司，曾经经历同样的困惑。

　　“当工厂的合格率上升到稳定阶段的时候，最大的挑战是如何持续进步(continuous improvement)。作为人力资源总监，应该同生产总监一起，在工厂内部大力推行持续进步的理念，制定每一年提高的目标。生产总监与工厂内每个部门经理一同制定达成这一共同目标的行动计划，并层层推进到一线工人，让所有的人都参与其中。而人力资源部应适时调整薪资、奖金、业绩考评的政策，支持这些行动计划的实现。当然，还有一些软性的东西，比如Recognition System（抱歉，试了N次，都觉得中文翻译有些牵强，还是放英语了）的建立，虽然花钱不多，但能很大鼓舞士气，提高员工的归属感……我觉得公司现在最需要的是管理层的全情投入和员工的激情参与，在这一点上，生产总监您是主导者，人力资源总监替您推波助澜。让大家都知道，一切才刚开始，他们的未来和公司的未来是紧密联系的，公司的每一点进步都少不了他们……

　　他的问题很宽泛，但我尽量说得言简意赅，针对他的提问，把思路说清楚。其余的内容，他问我才说，不问就此打住。这也是我多年自己面试他人的经验，应聘者不要在一个问题上纠缠不清，除非是面试你的人继续问下去。因为面试时间有限，你要把时间留给那些面试者感兴趣的话题，对方不问，证明他不感兴趣，或者这个问题对是否录用你没什么影响。

　　副总同志在我回答上面这个问题的时候，终于慢慢“醒”了过来。他很仔细地听完后，问我：“你是更愿意在一个什么都没有，需要你去建立一切的地方工作，还是一个系统完善，需要你去不折不扣完成的地方工作？”

　　“呵呵，我曾经是一个设计师。作为一个设计师，模仿和重复已经存在的东西对我来说是一种耻辱。可是，现在我已经是一个人力资源经理，我只能说，我更愿意在一张白纸上按照自己的思路去设计，然后，不折不扣地去完成。两者并不矛盾，缺一不可。

　　我记得当时他们互看了一眼，对我的回答，应该是相当满意。

　　其实当时并没有感觉到他的问题有什么难回答的，但面试结束后，我曾经认真回忆了一下其中的每个问题，这不得不说是非常高段的一个提问，也不得不说，我的回答能令他们满意，纯粹是个意外事件。